关于信息，在一本名为《课堂上听不到的数学传奇》的书中，对“信息”有一段有趣的描述：[1]
现在是信息时代。什么是信息？对于数学、计算机科学与信息科学中的信息有专门的定义和度量。但是对于生物学和社会文化中的信息……这只能从受众的感受中来确定。从某种程度上，信息的一种比较合理的定义，应该用人们的“平均惊讶程度”来衡量。为什么要说“平均程度”？原因很简单，因为这个世界上的人各种各样，我们无法要求每个人对一种事物的看法完全一致。
这段话有趣却深刻，希望你开始以下阅读之旅后，时不时地回味一下这段话的深意。
以“信息”的角度就管理中交流、沟通、协调诸方面进行分享，迄今为止这样的管理书籍并不多。无论是法约尔的管理五要素，还是孔茨的管理五项职能，都是没有所谓的“信息”一说出现，而本书以“信息层面的管理”为核心主题独立成书，主要是受明茨伯格的启发和影响。
亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，在国际管理界明茨伯格的角色是“叛逆者”。出版于1973年的其知名著作《管理工作的本质》中，抨击管理五功能论；出版于2004年的《管理者而非MBA》中，抨击MBA教育体系。
明茨伯格的若干著述，从“信息”的角度切入来研究管理。虽然对明茨伯格的某些争议性论述自己也持争议性看法，但对明茨伯格独创性地“从信息的角度切入来研究管理”这点，自己结合实际的工作实践看，是深为认同的。
在以“信息”的角度切入来研究管理这方面，明茨伯格属于引领者。笔者的看法是，这是一种需要从旁观者角度细加剖析的深厚功力的体现。
事实上，就小型部门的管理工作而言，事项的管理、人员的管理、信息的管理，再加上自我的管理，四位一体基本可做涵盖。关于“信息的管理”方面，在此不妨回顾下明茨伯格的说法：
管理者通过电话、邮件、会议、主要活动、考察等获得信息，管理者的职位特点，作为信息的神经中枢，像沙漏的细颈，对外部信息有独享权和内部信息的总揽权。管理者通过拼凑他所发现的所有数据碎片，来理解自己所处的环境。管理者工作的两个特点：对外部信息的独享权和对内部信息的总揽权。
明茨伯格还说：[2]
管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。
第一章 怎样做好部门会议相关工作
信息层面”的部门管理工作，“会议”这一方式或载体是重要内容。
法约尔《工业管理和一般管理》一书中认为，例会制度可以解决部门之间不协调的问题。这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各类问题。会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
这说的是以“周例会”的方式落实管理五要素中的“协调”要素。
部门内召开会议是部门职场常见的工作场景，它们规模或大或小，时间或长或短。透过“会议”这一形式去落实的管理要素，有时体现的是“指挥”要素的成分，有时体现的是“协调”要素的成分，有时体现的是“控制”要素的成分，甚或兼而有之。
结合本书的总体内容安排看，如果细分析法约尔所讲的“周例会”那段内容，似乎说的是一种企业内的“向下”沟通和一种部门间的“横向”沟通的信息交流。这点在本书的第三到五章中你可以再回顾体会。
本章的主题是“怎样做好部门会议相关工作”，交流的若干内容是如何看待会议、如何开好会议，但本质上仍然是怎样做好部门的管理工作。你宜超然地注意到，会议仅是管理的实现形式。这在你的每一步阅览中，均有必要时刻把注意力拉回到管理本身上来。从“部门管理”出发，也落脚到“部门管理”，本节交流的想法或做法才有意义。
充分的准备是值得的
对于部门内的会议，本节提倡你宜有“充分的准备”这样的意识，这不单是说作为会议组织者要对会议会务的细节做周全准备，更是说要给参会者留出足够的时间，而使之对参会有较为周到的预备。
关于会议，你要明白一点，那就是你开会的目的是希望在部门管理上有所成果，但这个在会上取得的所谓“成果”，其实大都是参会者在会前智慧的归集。
因此，除非有紧急事项要传达，否则建议那种“急匆匆”的会议尽量不安排。现实中不少新手部门管理者，由于经验欠缺也好还是率性而为也好，常会有“急匆匆”召开会议的行为，上午九点想起来有些事需要研究，十分钟后就召集下属开会。试想，这样的会议，下属还没有知晓会议的主题，在会上靠平时的记忆临时拼凑一些意见建议，放在会上交流，它的成果成效会好到哪里呢？
故此，对于部门内会议的安排，建议你考虑的角度，要从你自己作为部门管理者要通过会议解决问题这单一方面，还要延伸到另一方面，即你的下属作为部门会议与会者，其带到会场的意见建议是否是深度思考、系统研究所得。
而这个“所得”，在其知道会议主题到形成思路，是需要一定的时间的。这即是说，组织会议，第一就是要给参会者留出较为充足的思考上的准备时间。
为此，部门组织会议，宜提前发出书面会议通知。这个会议通知，要使得每位参会者明确知道自己需要准备的发言内容（比如会议的目的、什么主题，参会发言者做哪几方面内容的材料准备等），并且使得参会者可以较为便捷地知悉自己应该提前了解的信息（比如会议召开的方式、可以用的发言时长以及发言顺序等）。
美国职业出版社编发的《实用主管工作指导》一书在“提前发出日程表”部分中说道（27）：[3]
会议召开者必须要提前预审会议内容，每一个人都知道会议的内容安排，以及应该做哪些准备。这里所说的会议日程表必须包括以下这些内容：
此次会议将要传达什么信息。
对于议程中的每一项内容，工作团队都需要做哪些事情以及需要达到什么样的目的？比如说，听完一份报告是需要非正式地交换意见还是要做出某项决定。
会议参加者应该为整个会议安排多少时间。
日程表上的每项议程大约需要占用多少时间。当整个会议的时间安排都已经拟定好了的时候，人们就可以选择和他们最密切相关的议程参加，而不必在大部分会议时间内一直听到别人讨论与自己无关的内容。
会议参加者应该怎样为会议做准备。
会议参加者应该为会议准备哪些材料。
你部门的会议在召开前如果做了如此的安排，会议的质量和效果在很大程度上就会得到保障。
当然在提前发出会议通知之外，就部门会议进行“充分的准备”，作为会议组织的一部分，还有其他的事务性工作也需要注意。具体比如说，一是排定会议议程的时候，将这些准备上会的议题大致梳理梳理，在议题排序中把握好这些议题彼此之间的内在逻辑性，能够使得会议组织者乃至参加者对于会议方向更易于理解或认可。二是准备好会议议程并在会前分发，使大家对于会议的总体安排在此有一个明确的统一的心理认知。三是要制定会议筹备的任务分工，如水、桌牌、话筒，材料印制等现场的任务分工，以及明确现场统筹的负责人等，保障会议开始后会务的有条不紊。四是作为会议组织的最终责任人，最好要安排时间，提前到达会场，抽查桌牌、材料摆放、话筒情况等的准备到位情况和工作质量。
开出成效
曾读到一本名为《忙总管理笔记·管理闲谈》的书，书中有些基于著者管理实践的观点甚是鲜明，此处摘录了其中一部分：[4]
就我自己的经验，准备会议时间是开会时间的3倍以上。开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情都不干，什么价值都不创造，这是高成本。
会议时间不能太长，我很少开2个小时以上的会，一般就1个小时。因为40分钟是动脑时间的上限，超过这个时间就会失去注意力。所以一般开会不要超过3个议题。
上述观点见仁见智，对此无意置评。但这其中对会议要“开出成效”的强调，是很使人有同感的。
本章第一节提示你宜尽可能给参会者以充足的思考时间。本节则强调，召开会议一定是为了在会议上取得某种会议成果，如果对此尚无把握，则这样的会议就缺乏充分条件，尽可能暂不召开。
罗伯特议事规则》一书中这样说：开会的目的是为了解决问题，而不是扩大问题，因此有些情况是不能开会的。问题太多无明确议题，可以有其他途径解决的时候。
召开会议，相当于各方面的意见建议要放在明面、台面上来交流了，对于有些敏感、带有尖锐性质的，会议事前的酝酿沟通、交流共识如果没有到位，这样的会议就注定难以“开出成效”。而且，正如本节开篇《忙总管理笔记·管理闲谈》中所说的那样：“开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情都不干，什么价值都不创造，这是高成本。”你不妨回想一下你曾经组织过的会议，一次会议的召开，从动议开始，要草拟会议通知、预订会议室，要印发通知甚至有时要专人收会议回执，这些人力、物力资源的投入是不是成本？而正式开会时，所有参会者因为身在会场，其他的要事只能停靠等待，这些也是隐性成本。所以，从这个角度看，你作为部门管理者，预期成效不高的会，能不开的就尽量不开。
而如果一定要开，则能开短会就不要开长会。有人说会议重要性与会议人数成反比。《关键沟通》一书中指出：[5]会议的长度应该总是伴随与会人数的增加而下降。这是有道理的。这可以成为你参考把握的准则之一。曾看到有材料对万达集团开会的介绍：[6]万达不开“裹脚布”会，一切精简。万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的使用也限量。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人仅仅10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。
对于已经安排了的会议，部门管理者在主持会议时，为使会议高效并开出成效，可以在以下几方面做些努力。
一要确保参会者及时到会。笔者大学时的班会，班长每次开会时人都凑不齐，头疼。想了一个办法，让大家交班费，然后用班费买瓜子、花生，在开会时由大家共享，由此出奇地首次出现了班会人数齐整的情况。还有某商会召开内部会议，有的人经常迟到，于是商会领导宣布一条惩罚规则，以后按照迟到时间长短向会议组织者交款，所得款项用于买雪糕等零食给所有参会者。在轻松的气氛中解决了看似难以下手的问题。这里说的这两件曾经经历的有点花絮性质的事，不一定适合某个具体部门。但无论采取什么办法，都应想方设法使应到会者与会。
二是根据会议议题内容难易及重点，应有所预判及因应。作为会议主持者，要预先设想可能的冲突，对此宜有处理的腹稿。就像《忙总管理笔记·管理闲谈》一书中说的那样：一般我是事先与这些人沟通，沟通好再开会。而某些先在班子或支委会内部统一意见，再开部门全体会议的做法，对于高效而顺利的把会开好，都是可予借鉴的。
三是如果希望控制总时间，要事先说明每人发言时长限制规定，比如在主持时就提前明确每人限时发言时间为5分钟等。在发言过程中，有拖延的要及时予以提示，并提醒后面的发言者注意以此为戒。
四是如果是讨论会，要允许每个人有发言的机会，而且予以保障。下属中个别人汇报工作无条理，你可以要求他只汇报最重要的一到三件事即可，倒逼他学会有成效地总结所思所想。另外，美国职业出版社编《实用主管工作指导》中提出的办法值得学习，该书在“委派专人记录会议的全过程”部分中说道（2003:27）：单独委派一个人将会议的全程进展记录在大黑板上或是投影仪上。当会议主持者每次宣布一项会议内容时，这项内容的有关要点和决定都会在会议的整个过程中展现在众人的面前，这样一来就可以减少与会者对会议内容的误解以及不必要的重复。
会议纪要及其它
部门管理者主持召开会议，注意利用好“会议纪要”这一工具是很必要的。
实际工作中，有新手部门领导存在不重视会议纪要的情况。研究完了事项，却没有安排专人拟出会议纪要，要么草草出份会议纪要为的仅是应付痕迹管理。这本质上是对会议纪要重要性认识的不足。
应该看到，会议纪要既是部门管理者推行其意志的重要载体，也是部门管理者高效推进下属工作的重要依托。
忙总管理笔记·管理闲谈》一书中说：我的会议纪要经常与会议记录相去甚远，甚至风马牛不相及，但是又是会议讨论的范畴。很多时候，在开会前我就把会议纪要和会议决议都写好了。
你是否如此借鉴，也许你有自己的看法。但这其中把“会议纪要”当成推行管理意志重要工具的把握，却是值得称许的。
通过“会议纪要”这一方式，你把待解决事项的任务书、路线图、时间表进行了专项列明，事项的保质保量完成就与领导意志有机地做了融合。其次，会议纪要也是高效推进工作的重要依托。待解决的事项，在部门召开会议研究部署后，后续进展如何，是否按计划完成，日后的督促督查工作，其所依托即是本次会议形成的“会议纪要”。
就部门管理而言，“会后要落实”是管理常识，会后的落实比会议本身更重要。基于此，以下的做法就很有必要：
一是“会后”要立即形成会议纪要，并抄送涉及到的部门或个人。法约尔在《工业管理与一般管理》中说：每次会议都要做笔录，并且在下次会议开始时进行宣读，这种笔录一般是由一个部门经理以外的、被称为秘书的人来做。
二是对会议纪要列明的代办事项，要由专人形成书面督办事项，明确办理时限、责任部门、责任人等，并按照办理时限的50%、75%时段下发完成或进展情况反馈。责任到人，人、岗、责相对应，就会较大程度上实现压力自注。知名企业万达对会议结果的追踪机制值得学习，比如目前完成了哪些工作、还需要做哪些工作、下次开会预计进度是百分之多少、能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度；此外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒负责同志加快项目进程。
三是对及时完成的事项，可以予以书面排名表扬（但要知道，善于表扬，是领导者有效用权的一种手段。在特定的时间内，领导表扬下属的次数要适当。否则边际效用递减）。对未及时完成的，要求负责人写出原因以及下步计划，并承诺完成时间。
