2019年元月2日桩基工程开始施工，历久123天的时间于2019年5月3日预制管桩能够施工的施工完毕。在这四个月的施工过程，开发商与桩基施工过程中的参建单位既有合作，也有冲突 。现在把管理过程中的冲突事件、进度、质量、成本的管理进行复盘。

一、管理中的冲突事件

桩基施工过程个人感知到的比较典型的六件冲突事件。

一、桩基施工单位在对基坑支护桩的施工过程中，反映现场地面比图纸设计地面低了大约1.5m，不能按图施工，如果甲方要求他们按图施工，他们要求甲方把地面填起来。甲方管理人员经过对桩基工艺的了解，提出如果不按图纸施工，首先需要保证桩底标高，降低桩的设计长度。至于到最后是否接桩或者不接都可以后期来决定。

（在现场施工过程中，避免二元对立的思维：不是听甲方的就是听乙方的，保持开放的头脑，把施工单位的施工中具体问题搞清楚，弄清现场的实际情况，给出一个合理的施工方案）

二、同事晚上值班发现施工单位的钢筋笼焊接存在问题，（把试桩的钢筋笼焊接在工程桩的钢筋笼上面）要求施工单位整改，施工单位不予理睬，小王通知甲方的卜工去现场处理。卜工去现场要求施工单位整改，施工单位不予理睬，卜工说：既然不听从甲方指挥，那这根桩甲方不予认可。事后施工单位认为甲方小题大做，甲方也没有拿出一个切实可行的方案出来。

（对于开发商公司对此事的处理，个人是不理解的，在关键时刻并没有任何实际的表态。而对于个人来说，也是存在了管理中的问题，当施工单位不听甲方管理指令的时候，这个时候不是闹僵的时候，如果想闹僵，也的考虑一下最好的后果，现在想来应该盯着施工单位把那个钢筋笼子不管怎么样要求对方焊接好，狠盯焊接质量）

三、2#楼灌注桩施工完毕，甲方一直要求桩基单位抽排2#楼现场的积水，而桩基单位拖了13天，仍未抽排，表面来看，施工单位不服从管理，而在施工单位看来，甲方一直没有抓住问题的关键，当时不是应该排水而应该是清理泥浆池。

（在实际施工中，由于甲方管理人员对工艺不够了解，乙方也存在遮盖事实，错误引导的行为，让甲方不能抓住问题的本质，另外甲方一直要求乙方排水，并没有提出明确的时间限制，指令不明确，问题不是真问题。）

四、2#楼淤泥外运与施工单位发生争执，开发商认为桩基单位的施工工艺打破了开发商对工艺施工的认知吗，增加了额外的成本，前期乙方自己用铲运机外运，后来实在不能在拖了，甲方把淤泥外运的事情承包给其他班组施工。

（甲方对钻孔桩的工艺不熟悉，导致提前增加土方的外运，在甲方认为这是乙方的原因造成的，另外在合同中并没有注明泥浆外运的工作任务，甲方认为额外增加了成本，乙方说合同中并么有要求我方做。）

五、静压桩机在2#楼北侧施工的时候，出现桩机下陷导致停工的三天，桩机单位不愿配额甲方施工，出现问题就停工不做，把问题归结与甲方。

（实际情况，甲方不是不存在问题，对地表水对地面的影响没有意识到，甲方一直对成本控制的思维限制，不愿意增加投入砖渣垫路，不到万不得已不考虑垫路，另外工程款没有及时支付，有点小问题，乙方就撂挑子）

六、4月底的时候附近村民要求，开发商既不能对预制管桩施工，也不能对桩基的检测进行施工。现场一度陷入停工，原因是附近村民，尤其是预制场的老板认为，开发商不考虑他的拆迁，所以就到处串联，联合其他住户，一起制造阻力；另外他们也听到有人说开发商开工没有办理相关手续，认为自己拿到了筹码。

（对于附近村民听谁说的开发商没有办理施工的手续，这个消息不得而知，既有可能是竞争对手的有意告知，也有可能是开发商的合作伙伴无意告知。另外预制场老板的大力推波助澜，属于开发商表达观点不予重视，导致有可能中立的人，变为的阻力）

以上六件事，在桩基施工过程比较突出，存在原因

1、对工艺的不了解，在认知中认为是额外增加的成本，在实际工作中对所有工艺都了解也是办不到的，在施工前就需要进行考察学习工地中将要进行的施工工艺就显得比较重要。

2、管理人员应该有一个开放的心态，培养自己的应变能力，避免二元对立的思维，应该寻求第三选择。其实这是需要一个合作的心态来做，如果合作双方都只考虑一方的成本，就不可能有第三选择。

3、施工单位的合同履约能力比较重要，开发商的合同履约能力同等重要，如果在施工中，开发商合同履约能力大打折扣，施工单位也会在合同履约过程中大打折扣。

二、进度、质量、成本的控制分析

本工程的合同工期为45天，实际施工的时间为123天，大大超出了合同的规定，原因主要是甲方的手续不全，不能确定下一步的施工准确时间。

在实际施工中甲方的高压线不能拆除，砖渣不能及时运到现场将都对工期造成了一些影响。

而值得注意的是钻孔灌注桩与预制管桩的施工顺序目前来看多数人来看是存在问题，如果让预制管桩进场施工，砖渣垫路的情况就不会存在垫路，随之存在的问题，预制管桩施工比较浅，而灌注桩施工较深，是否有影响不得而知，所以如果基于之前的考虑这样的施工顺序并没有什么不妥。或者应该进一步证实这种情况，是否存在问题。

桩基的工程质量，由于工艺比较简单，甲方是事必躬亲在对现场的这些工艺进行检查，目前来看是不错，可是如果现场比较大，在这样管理是否还合适呢？显然也是不合适的，如果同时施工的量比较大，应该怎么解决这些问题，应该值得思考。

成本控制，根据目前的情况成本控制较严格，在一定程度上来说成本控制出现了一些负面效应，对成本控制的只关注成本，会出现只见树木，不见森林。

在实际管理中，成本、进度、质量应该是一个相互制约，相互影响的关系，如果一味追求其中一个就会导致整体的项目管理的目标不能实现，三者应该是一个动态平衡的关系。

进度、质量、成本管理的落脚点也是具体的一个个人，这个时候是管理具体的人，还是管理人与人之间的关系，就显得比较重要了，理清各个单位的合同关系，人员关系在管理中就显得比较重要。

三、管理人员改进的方向

在与各个参建单位合作过程，甲方管理人员需要改进一下几个方面

1、真问题是从假问题里面挑出来的。不要怕发现假问题。假问题的出现有各方面原因，有施工单位故意遮盖事实，错误引导，也有信息收集的不完备，对信息缺乏整理分析，也有管理人员的技术、管理能力的原因。真实问题需要培养出发现问题的中培养。

2、信息透明与信息遮蔽一样重要。具体是透明还是遮蔽需要分具体的情况，对合作单位有些事情就不便告诉对方，如果告诉对方一些不需要对方知道的信息，有的时候会对变为阻力。

3、需要保持一个开放的头脑，启动自己的绿灯思维，对世界保持一种好奇心，不是什么事情我们都懂，只有开放包容，才能自己不断提高自己的认知接近对真实世界的理解。

2019年5月5日