《华为能，你也能——IPD重构产品研发》一书出版后，已多次加印，对于如此严(ku)肃(zao)的一本专业书籍，有这么多读者甚是意外。但在与读者交流过程中发现，大部分读者仍从流程的角度进行解读，企图获得更多直接可直接应用的招数。但IPD的核心价值，远不止于一套操作流程和运作体系，而是一套与互联网时代直接接轨的组织运作思想，IPD变革的核心是组织变革。因此，通过此文再对IPD的价值略作赘述。
1 IPD咨询这个行业
如果不是华为出来的一小群人，在这十多年里以管理咨询的方式默默的耕耘，也许到现在IPD还只会偶尔出现在介绍华为的文章里，IPD几乎等同于IPD咨询。IPD咨询圈子很小，小到专业的顾问人数掰着指头都能数得过来，一方面由于当讲师比做顾问的收入高很多，而且相对于每天都要解决全新问题的顾问来说，当讲师实在是轻松太多了，所以顾问都去当讲师了；另一方面，IPD咨询顾问的门槛不低，除了要通晓一般的管理学、营销学知识外，还要具备一定的技术功底。如果没有深度经历IPD项目，或者具有资深的产品管理实战经验，很难胜任这个职业。以致于这些年里，整个行业基本上没有培养出什么像样的新人。
随着华为影响力的扩大，越来越多的企业了解到IPD的价值；同时，中国制造企业正在集体面临创新困境，大家都在寻找创新转型的变革方法，于是IPD咨询需求也日渐增多。这个市场的体量尽管仍旧很小，但却成了卖方市场。
这种情况下，为数不多的几家咨询机构，一面忙着签单，一面要快速完成咨询交付，很难抽出时间精力对理论体系进行深入的迭代。实际上，在卖方市场的背景下，大多数咨询机构也没有动力投入额外资源来做这件事情。所以整个行业理论进步极为缓慢，大多数机构用于培训和交付的PPT都是十几年前IBM带到华为的“胶片”。
IPD咨询机构的杀手锏无一例外就是照搬华为，只要宣称“华为IPD原班人马”即刻被奉为神明。随着这几年华为的业绩飙升，以及在手机领域的神奇崛起，使得华为和任正非连同华为管理体系的每一个细枝末节都被极端神话，只要祭出“华为原班人马”即无往不利。甚至有客户提出：“我们完全按照华为的来，一个字都不要改”。有的咨询机构图省事儿，正好落个轻松，草草完成交付，结果自然可想而知。
这就造成了整个行业的扭曲：一方面咨询产品缺乏创新，交付成果质量不高。售前靠“华为专家”忽悠签单，实施时生搬硬套一堆号称“华为原版”的流程和模板；另一方面，供不应求的卖方市场，导致咨询人天单价屡屡高涨，直逼国际顶尖咨询公司的报价。
2 没事找事的折腾
相对于封闭、自大（有时候还很腹黑）的同行们来说，我们做的那些创新和尝试算得上艰苦卓绝，这也使得我们面对国内同行时几乎秒杀，而且屡屡打败国际咨询公司，被行业里的人视为奇葩。
盘点一下，这些年我们主要做了这几件事：
对咨询过程进行彻底的改造，大量运用引导技术，提高咨询过程的参与感和体验度，这使得客户上下各个层次的员工深度卷入。苏州某客户在我们做完项目后，又引进了一家国际性的人力资源咨询机构，对比后告诉我说：按照他们的报价标准和输出价值，你们的咨询项目至少值2000万。而实际费用200万不到，客户价值感爆棚，这让我骄傲了很久。从第一天开始做咨询，我们就坚持一个理念：除了提供价值，还要提供价值感。
同时，我们坚持认为IPD变革是一场思想和认知的变革。IPD实施的核心是思想的导入，而不是只是流程方法的导入。我们运用各种方法和手段，让高层、中基层深度认可并接受IPD核心思想，在这件事上，真的是无所不用其极。我们引入了行动学习、知识竞赛、辩论、沙盘、实战辅导等各种导入工具，在各个层面深入的展开。客户员工经过这个过程的洗礼，不只是对这个项目有深刻的理解，他们整个认知都一并升级了。
在IPD理论的演进上，也做了大量的工作。我们对IPD体系的内核以及各个模块进行深度的思考和推敲，提炼出一整套方法论，形成统一的逻辑和语言。这些思考大部分结果都写在《华为能，你也能——IPD重构产品研发》这本书里。同时在每一个咨询项目结项时，我们还会进行深度的迭代更新。
另外，我们在实施任何咨询项目时，都不会孤立的从单个项目的角度上来展开，而是回到客户的业务场景和战略中，直面其当下的战略困局。所以，我们常常会在诊断调研和蓝图规划阶段，倾尽全力，不计代价的投入，我们深知这个顶层设计对客户转型成功至关重要。我们还常常冒着风险，主动说服客户缩小项目范围，每一期只聚焦一两个点，循序推进。这在其他同行看来，简直是傻帽透顶，因为缩小范围就意味着项目费用的减少，这对于一个同样面临生存和发展压力的乙方来说，几乎很难接受。
这些没事找事的折腾，让我们看起来特立独行，也让我们对IPD体系的理解越来越深入，顾问们呈现出来的气质和同行相比，差异也越来越大。但我们的思辨和探索从未停止，包括对IPD体系本身的质疑。
3 IPD的要旨是回归常识并重塑协作关系
对于IPD，我一直在反思：即便有了更深入、更落地的举措，但看起来我们的工作不过在各个企业去反复的导入一套“标准答案”。
但企业真正需要的这一套标准答案吗？IPD本质解决什么问题？
IBM和华为的经典定义里，IPD是integrated product development的缩写，是一套系统的产品开发理念、模式和方法。首先是IPD七大核心思想：(1) 研发是一种投资行为；(2) 基于需求的规划和开发；(3) 基于平台的规划和开发；(4) 结构化的流程；(5) 跨部门协作；(6) 业务和资源的平衡；(7) 灵活发展，与时俱进。
在核心思想的指导下，构建了组织、绩效、流程三大使能器，其中组织部分强调以跨部门团队为核心的横向运作机制，绩效管理则要求以市场和横向价值为线索建立衡量改进体系，辅以各种流程、子流程、工作方法、管理工具为支撑，共同构成了这个完整的运行系统。
作为客户或新入行者，能完全不走样的把这套体系的要点和逻辑讲清楚算是入门；能结合自身实践，使用企业自身的案例讲出来算是小成；如果能跳出具体某个企业或行业的局限，做到举一反三基本上就可以做一名顾问了。
看起来很复杂，但稍作提炼不难发现，IPD只是把一系列管理思想和工具打包呈现，形成一个自洽的系统，其核心有两点。
首先是商业常识和管理常识的回归。对外，一切以用户为中心、以需求为驱动、以市场为导向，主要通过市场规划(MM)、需求管理、投资决策几个工具来落地；对内，通过对产品、技术、流程和人进行结构化、系统化的设计，分层分类，实现系统化管理，主要实践包括：系统工程、结构化流程、平台化。对于职业化程度较高的企业，大多已经做得不错，并随着企业的不断发展而持续改善。到今天为止，华为每年还花费数亿美金，聘请世界顶级咨询公司和管理专家，帮助其进行管理提升，——华为认为，职业化和系统化是永无止境的。而对于那些靠摸爬滚打成长起来的制造企业，往往管理粗放，职业化程度远远不足。因此，IPD往往在很大程度上促进了他们的基础管理建设，至少是开启了管理提升的意识。
IPD更为重要的价值是，通过横向跨领域团队重构了企业的协作机制。在传统的科层制、职能制组织里，硬生生的拉出了一条线索，横贯所有职能领域，用最灵活、最直接的方式去面对和响应客户需求。这里面既有端到端流程的打通，也有对跨领域团队的授权与赋能，同时在激励机制上做深度变革，让有追求有创造力的员工能够围绕客户需求追求卓越，彻底释放企业的创新活力。这让所有的大企业，让所有规模还不大就患上了大企业病的企业，让所有希望成为平台型组织的企业，看到了实实在在的希望。华为在如此庞大体量下依然高速增长，以及从2B业务进军2C的多元化成功，不管是运作形态还是业务结果的呈现，都表明华为已经成为一个成熟的平台型组织。
所以，当我看到互联网思维时，第一反应就是：这不就是IPD吗？而且IPD体系远比互联网思维更准确、成熟和具有实操性。
这样的变革，触及灵魂。在全世界范围内，彻底实现了这样变革的企业，也寥寥可数。要推动客户做这个层次的变革，对咨询公司的要求极高，除了掌握知识以外，还要具备足够的洞见，要能深刻理解客户组织的历史演变、文化内核，理解客户的战略、产品、技术和商业模式；同时还要能深刻的洞察到创始人本人的追求、欲望、挣扎，以及格局之困，帮助他突破自身的认知的边界。这对于已经功成名就的成功人士，对于在过去多年发展过程中结成复杂利益格局的组织，要做到这一点几于涅槃。
所以，极难。
但价值极大，我们愿意帮助有追求的客户共同去面对这样的挑战。
4 IPD的时代意义：重塑战略增长的引擎，把握新一轮的风口机会
IPD的咨询这个小行业一向都不怎么做推广，但这两年客户的需求却日益高涨，以至于单子都接不过来。简单分析后我们发现，来找我们的几乎都是各垂直产业的龙头企业，他们在过去二三十年里经过摸爬滚打，成功跨越了草创期的生存关，并从混乱的格局中脱颖而出，成为各个行业的翘楚。过去二三十年里，中国在各行业产生了大量这样的企业，他们是名副其实的隐形冠军。
但是走到今天，他们遭遇了相同的烦恼：人口红利逐渐消失，过去的发展模式开始慢慢失效，本已微薄的利润在日渐高企的运营成本挤占下几近崩溃。他们极为迫切的想要找到突围的出口，从“中国制造”到“中国创造”已经不是理想，而是生存的基础了。
这对中国制造是一场大考，同时又是一次巨大的机会。
在资本市场和舆论里，中国制造已经暗淡了多年。一方面是因为制造业本身的发展并不显眼，也缺乏概念，但互联网经济却风起云涌，从门户网站、博客、电商到社交媒体，一路风光无限，几乎占据了这个时代所有的目光和资源，这是一个“站在风口上猪都能飞”的年代。
但是，到2016年的今天，依托于信息和数据的纯互联网时代，也已基本结束。O2O之后，几乎再无新鲜的概念。所有互联网创业者的归属，都无法不与BAT关联在一起，互联网基础设施的争夺战已基本收官。互联网解决了信息的问题、交易的问题，但并没有解决供给的问题。它让我们能够便利的买到产品，买到便宜的产品，却不能保证让我们买到更好的产品，因此各垂直产业的深度创新将成为下一个阶段最大的金矿。
如果能很好的融合互联网技术和商业模式，并在管理机制上获得突破，各个行业的隐形冠军必将再次大放异彩，从低附加值的加工制造走向前台，直面消费者。他们将迎来数倍、数十倍于此前的增长。从资本市场来看，越来越多的资本开始关注制造业升级，越来越多的资源正在靠近。
中国制造业的升级，正在成为继互联网之后最大的风口，而且可能持续相当长时间。
对他们来说，最大的挑战是：必须从顶层设计和底层基因对组织进行完全的重构。一家企业的管理体制和文化，就像是一个物种的基因，如果不能随着环境的变化而调整比较被淘汰，这是自然法则。在这个时代，商业环境中最大的变化不是大家都使用互联网了，而是随着信息的透明和扁平化，个体的价值得到最大程度的凸显，个体的自由得到更大程度的释放。大家都感叹80后、90后越来越难管了，但真的是这样吗？可能根源还在这个“管”字上，那是工业时代、泰勒时代、人被物化的时代里的专有名词。新时代里，如何激发他们的创造力，是企业最重要的课题。所以，要把握这一次机会，必须根本上对过去的管理理念和机制进行扬弃。
我们需要更多的激励和授权，需要让底层员工充分发挥他们的主观能动性，这和IPD倡导的理念不谋而合。相对于那些飘在天上的互联网思维，IPD提供的是一个系统的路径，以及一整套被验证过的、可落地的工具和方法。
IPD对这个时代的真正价值是，帮助企业彻底释放创造力，重塑战略增长的引擎，以把握新一轮的风口机会。
