一、与其更好，不如不同

二、低端逆袭

1、小钢厂如何颠覆大钢厂

2、小米重振

三、边缘创新

1、芯片业的颠覆式创新

一、与其更好，不如不同

任何事物背后必有道理。创业背后有没有道理？德鲁克认为，创业家精神之所以具有风险，主要是因为在所谓的创业家中，之后少数几个人知道他们在做些什么，大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。

在连续性技术里面大公司赢的概率很高，在颠覆式创新里面新进企业赢的概率很高。可是，现实生活中，大多数2/3的创业者进入到连续性技术里面跟巨头竞争，在第一曲线里跟巨头正面竞争。这里面的逻辑很清楚，在现有的市场里面，生意是被验证了的，生意本身的风险是小的。但是他们忘了另外一个风险，就是竞争的风险。只有不到1/3的人选择做与众不同的事情，通过颠覆式创新进入第二曲线。

对于个体的企业，在第一曲线成功率只有6%，第二曲线的成功率居然高达37%。这就是创业背后的道理，大多数人失败是因为进到第一价值网里面去，第一曲线里面去，去跟巨头正面竞争。而成功的更大概率是从利用原有曲线中的经济要素，重建一个新的曲线。所以，创业的第一原则是与其更好（第一曲线竞争），不如不同（第二曲线开扩）。

我希望创业者首先具备的精神气质是different，different，反其道而行之。你跟巨头的想法要不一样，甚至相反。甚至你跟主流客户的想法也不一样，甚至是相反的。沿着主流客户走，沿着主流竞争者的方向走，对一个初创公司是很难成功的。

举一个案例，新东方和好未来。新东方是俞敏洪1993年创办的，2006年纽交所上市，从英语做起来，大班的模式，巡回演讲的模式，影响力很大。俞敏洪是北大出去的，是中国创业者的代表，中国合伙人的代表。好未来的创始人张邦鑫也是做家教起来的，但张邦鑫非常令人钦佩的地方是，无论他的方向还是细节，都是跟新东方相反。学而思（好未来旗下教育辅导品牌）的学科特色是数学，张邦鑫坚持了很多年特色教育在数学，然后基于数学曲线开发出其他的课程。新东方是大班，一个人对着几百上千人。学而思开创性的选择了小班，后面座的是家长，家长甚至可以退费。新东方是名师策略，而好未来则重点投入在课程研发等方面。当别人在各地扩张时，张邦鑫认为质量比数量重要，如果在这个地方不能做成第一，他就不去。

在中国的教育领域，绝大多数人是在学习新东方，试图在一样的道路里面比新东方更好。这些人没有超过新东方的，但学而思走的是完全不同的道路，做的很好。好未来的市值也超过了百亿美元，后来的增速比新东方更快。与其更好，不如不同！如果你做的产品就是针对主流客户，是和主流竞争对手一样的产品，这个压力太大了，而同样的精力做不同的事情，可能会有十倍的回报。

我们再说巨头，马化腾过去有很多失败的案例，比如搜索。他从谷歌挖来一大帮团队，每年投入10亿美金做搜索，结果没做成。腾讯的搜索是输的，即使从谷歌挖人过来，每年无数的预算也没赢过百度。在电子商务领域，腾讯的电子商务团队照着淘宝做，做来做去，越做越没有希望，一模一样的东西很难成功。微博也一样，腾讯微博没法超越新浪微博，后来发现战胜微博的产品是微信，因此打败微信的一定不是另外一个微信。前几年网易也做了类似微信的产品出来，都没赢。直到这一两年今日头条的产品才对微信造成了巨大的冲击。

在在位企业已经建立主导性优势的环境里，任何模仿的产品都会沦为鸡肋。

二、低端逆袭

对创业者来讲，有一个路径叫做低端逆袭。

1、小钢厂如何颠覆大钢厂

颠覆式产品的性能通常低于主流市场的成熟产品，但是拥有一些边缘消费者，通常也是新消费者所看中的其他特性。通常价格更低，性能更简单，更方便，或者更小。

克里斯坦森有一个经典案例叫做“小钢厂”，小钢厂如何颠覆大钢厂。二战期间美国对钢产量要求巨大，建立了很多大钢厂。二战结束后，钢的需求量下降，这时候出现了很多小钢厂。大钢厂投资要80亿，小钢厂投资4亿。。大钢厂的技术相比小钢厂有很大的优势。但是，小钢厂有一个优势，它可以一次生产少一点，成本比大钢厂有20%的优势。这20%的成本优势非常重要，这就是某一个要素里面有了10倍好。

钢材分为几个层次，从低级到高级，分别是钢筋、角钢、结构钢，最高级的是钢板。最低级的钢筋在所有钢的产值里面占了4%，毛利率也最低，只有7%。角钢、条钢和棒钢占全部产值的8%，毛利率是12%。结构钢占全部市场产值的22%，毛利率18%。最高端的钢板，占了总产值的55%，毛利率23%。

如果你是一个小钢厂，你会从这里面利润最高的钢板市场杀进去还是最低的钢筋市场杀进去？一定有人选择高端，毛利率这么高。但是对于大钢厂来讲，最在意的是哪个市场呢？技术优势最大在哪个市场呢？所有那些试图直接杀入钢板市场跟巨头抢最肥的肉的小公司全都死掉了，活下来的是从最低端市场杀入的小公司。甚至这些小钢厂从最低端市场杀入的时候，最大钢厂对他们来讲还是合作伙伴。钢筋这个市场对大钢厂而言有一个形象的词汇是“鸡肋”，扔了可惜，嚼着无味。于是大钢厂把这部分生产外包给小钢厂，这样也有利于提高大钢厂整体的经济效益。而小钢厂有20%的成本优势，因此可以在钢筋这个市场存活。当进入到钢筋市场的小钢厂越来越多的时候，大工厂就全部撤掉了。大钢厂全部撤出之后，竞争者就变成了小钢厂跟小钢厂的竞争了，这时候20%的成本优势荡然无存了，所以1979年钢筋价格一夜之间降了20%。这时候，小钢厂要怎么办呢？就需要通过低端逆袭往更高级的市场上走。根据克里斯坦森的公理，技术进步的步伐一定超过市场需要的步伐。随着小钢厂的技术进步，小钢厂进了角钢的市场，同样的过程，后来上升到了结构钢的市场，以至于最后占据了所有人都认为不可能的钢板市场。2000年以前北美几乎所有大钢厂都破产了，被小钢厂颠覆了。记住那句公理，技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐。这里还有一个重要的10倍好的切入点，就是小钢厂20%的成本优势。从低端进入并不等于永远低端，不要低估自己长期创新进步的能力。

中国鞋服行业、吉利汽车、华为、甚至整个中国与欧美相比都是这样的过程。

2、小米重振

我们低端颠覆理论分析一下小米最近的重振。

小米2011年横空出世，雷军中间沉默了三年悟出了一些心法，所有人记的最清是“风口上的猪”，文雅一点的词是“顺势而为”。互联网思维伴是2014年随着小米的成功起来的。小米的七字诀是“简单、极致、口碑、快”。雷军给一代中国创业者在互联网思维上启了蒙，凭这一点就可以在中国管理史里面留名。

小米的手机出货量，2011年30万台，2012年719万，2013年1870万，2014年6112万台。2014年小米首次登顶国内第一，当年增长率达到227%。2015年小米继续排名第一。但是2016年，小米的手机出货量暴跌36%，跌出前五名。2016年是小米的至暗时刻，大多数人粉转黑，雷军终于明白在产品上还是不够的，然后开始基本功补课，包括内部换人以及供应链调整。

一般来说，一旦遭遇失速点，重新恢复增长引擎的可能性不到10%。但是，2017年，小米实现了逆转，市场占有率上升为全世界第五，中国第四，出货量增长到9240万台。雷军说了这句话，从来没有一家手机厂商在销量下滑之后还能振作起来。

小米能够重新崛起的核心原因是什么？靠的是什么产品崛起的？小米为什么能够谷底反弹？是靠他高端的MIX，中端的小米6吗？小米真正卖的好的是这样的机器吗？其实是低端颠覆式创新。推动小米手机强烈反弹是中国低端市场和海外市场，而海外市场也是靠低端手机，合二为一这次反弹非常重要的方法论就是低端逆袭。

先看国内市场，在高端机型出货量排行榜中小米MIX排名第十，中端机型中小米6排名。很明显，小米的中高端机型卖的都不怎么好，卖的最好是低端机，在低端机型出货量排行里面，小米在前十中占了4个。小米完全是靠低端机占据了市场。2017年小米上半年出货以红米（小米低端手机品牌）手机为主，红米的出货量占比超过90%。我们可以看出，小米的这次重振，是因为彻底的走了低端手机的路线。

小米去年和今年特别意外的进步是国外市场的振兴。2017年，小米手机进入了60多个海外国家，在其中的12个国家进入前五位，海外市场手机出货量达到4000万台，不出意外，2018年，小米国外销量将超越国内销量。国外市场最重要的市场是印度，印度市场占了小米全球市场的30%。2017年第四季度，小米在印度的出货量超过了三星，成为印度市场的第一。小米在印度靠什么手机超过了三星呢？印度卖的最好的手机前两个全是小米的红米。第五个也是小米的红米，小米用红米手机在印度取得了巨大的销售量。在印度低端的红米手机占小米整个出货量达到70%，红米Note4成为印度最畅销的手机。

2018年3月份的全球智能手机型号的市场份额排名中，小米的红米5A占到了第三位。任正非讲了一句话，这个世界百分之九十多的都是穷人，友商低端手机有穷人市场不要轻视他们。这是小米逆袭的一个原因。

小米今天面临最大的挑战是什么呢？是整个智能手机行业遭受了极限点。2018年第一季度，全球智能手机出货量下降2.9%，中国更是下降了16%。

对小米未来成功的关键点有三个：

第一，低端手机的全球化还有巨大的空间；

第二，从低端收到到高端手机的逆袭能不能实现；

第三，从智能手机行业向新的曲线转换，比如向IOT（物联网）转，小米通过生态链的方式已经是中国最好的IOT公司了，小米之家里面几乎是小米生态链的产品。

雷军是这一代企业家里面少有的有自己第一性原理思维的人，坚定相信某一件事情的人。他最相信的事情是性价比。这代表了一个态度，这个态度会带来很重要的优势，如果在中国消费者里面形成这样一个印象，所有的硬件行业小米的产品都是好而且便宜，换句话说进去任何一个小米之家闭着眼睛都能买，这种心智上的占领是将会是巨大的优势。

三、边缘创新

低端逆袭我们也可以把它叫做边缘创新，为什么越伟大的创新越来自于边缘呢？可以说颠覆式创新存在于混沌和边缘区域。

颠覆式的竞争来自于边缘而不是中心。边缘地区是一个不太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没人去竞争。一些初创的企业因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想和巨头去竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。

颠覆式技术往往来自于非主流，它们有一个共同点：最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以它们更像是小玩意儿。当出来第一个蒸汽机的时候，大家会嘲笑这些蒸汽机，很可笑、滑稽，经常出故障，大家把这个称之为玩具。但是，蒸汽机有一件事情是过去的船做不到的，就是它能够从下游往上游去走。事实上几乎所有的破坏性产品刚出来的时候都很烂。

上个世纪最伟大的产品——个人电脑，刚出现的时候，在斯坦福一个叫家酿俱乐部的地方展示。家酿俱乐部的成员都是当时计算机行业的一些高端人士，他们对此不屑一顾。创办苹果的时候，沃兹尼亚克还是惠普的员工，他跟惠普去展示了苹果个人电脑的想法，但是惠普的人丝毫不感兴趣。他们认为我沃兹尼亚克的想法只是小玩意儿，就像业余无线电那样，只有技术迷才会感兴趣。

马化腾曾经有一篇文章来谈论，为什么异端在大公司里面难以生存？所有创新都是异端，而异端在大公司里面难以生存。马化腾认为是组织的僵化，在传统机械型的组织里面，一个异端的创新很难获得足够的资源和支持，甚至会因为跟组织过去的战略、优势相冲突而被排斥。

最好的例子是柯达，我们都知道柯达是胶片影像行业的巨头，但是鲜为人知的是，他也是数码相机的发明者。但是，柯达担心数码相机出去之后，影响自己胶片业务的利润，而讲数码相机的技术束之高阁了。

资源充足的大公司，充足到工程师可以开发出新的产品原形出来，但大公司仍然走不出来原来的价值曲线，用王东岳的解释来说，是因为大公司里面整个体系太圆满了。递弱代偿就是一个分化、弱化和残化的过程。分化代偿只能建立在不圆满的基础上，只有不圆满才需要代偿。失圆满或残缺程度越深重者，获得追补的内驱力就越强劲。缺憾越深演化前途就越大，相对圆满者都会通常都会固化成进化基干上的一个盲端。一个大企业之所以停在那儿，是因为太圆满了。而一个小企业之所以能够成功，一个异端之所以能兴起，因为一开始你太不圆满了。

所以，做一个新兴的创业公司，一定不要在主流市场、主流产品、主流竞争对手里面去竞争，找一个异端、一个新的曲线杀进去，可能是我们成功更大的希望。

当然，异端不一定保证都有前途，但是一个东西一旦上升到主流，它的前途就有限了。

1、芯片业的颠覆式创新

我们看一个芯片行业的颠覆式创新，也是一个连环性的案例。

第一，英特尔的低端颠覆。

英特尔原来是做存储器业务的， 1985年彻底放弃存储器业务，全力以赴投入处理器业务。它的竞争对手是摩托罗拉。

1960年代，摩托罗拉在半导体行业遥遥领先，1970年代英特尔才进入到处理器业务。所以，在这个领域里面的王者是摩托罗拉，摩托罗拉的技术非常高，它能够用到大型机、小型机、工作站等等。

1978年，英特尔和摩托罗拉同时推出16位的第三代处理器。当时，摩托罗拉的性能比英特尔高出两倍还多，当时领先的厂商的工作站采用的都是摩托罗拉的芯片。可是，这个时候出现了一个新的价值网，新的曲线，也就是个人电脑（PC）。

尽管英特尔的8088微处理器并非完美，但是1981年IBM推动个人计算机的时候，选用了这款芯片。因为对于IBM来讲，能提供简单的功能要比复杂的认证好得多，个人电脑刚出来的时候，并不需要的技术，一个相对简单的一个产品，反而满足它。这件事情成为了英特尔的转折点，也成为了整个个人电脑行业的转折点。从此以后IBM的芯片用的全都是英特尔的，并影响了其它的个人电脑芯片全部转向英特尔。

在高端的价值网里面大家用的摩托罗拉，但是随着个人电脑的兴起，在个人电脑里面用的新的芯片是英特尔的，很显然这里面有一个非连续性，使得英特尔在新的领域里面崛起起来。

1980年代，英特尔只能生产低性能、低价格的PC微处理器，甚至1980年中期的时候，英特尔前三代产品的性能全都弱与摩托罗拉，一直到第四代486的时候，性能才跟摩托罗拉差不多。到了1990年，英特尔推出奔腾系列，这个系列的芯片已经可以给工作站来用了。2002年，苹果放弃了摩托罗拉芯片，2004年摩托罗拉彻底退出芯片业。

英特尔个人电脑芯片进步的途径就是一个教科书一般的低端颠覆式创新，。

第二，英特尔连续性创新。

在整个PC的周期里面，英特尔一直称霸芯片业，这是一个在沿着一条曲线连续进步这样的一个典型案例。英特尔最早在芯片业最重大的颠覆式创新是1985年的386芯片，此后一直是微处理芯片的更新换代，英特尔获得了2000亿美元以上的收入。

英特尔一骑绝尘，在PC芯片里面它最主要的竞争对手叫AMD（半导体公司），而AMD对于英特尔的竞争，完全是一个曲线之内对领先企业正面直接发起挑战这样的一个案例。AMD堪称英特尔的影子公司，跟他直接竞争，专注于PC处理器芯片，一直在比拼这里面的核心KPI就是性能。AMD采用英特尔的X86架构，也让英特尔避免了反垄断的诉讼。

中间有一次案例AMD差一点赢了，但是最后发现，基于革命性技术的进步赢的还是大公司。

2001年英特尔发布了安腾处理器，安腾处理器不兼容原来的X86架构，反响不好。然后AMD抓住了这个机会，2003年推出了64位处理器，兼容32位处理器，迅速扩大市场。在这个挑战之下，英特尔加大了研发力度，推出了双核酷睿，重新在性能的指标里面占据了优势。之后英特尔再也没有遭受过重大的挑战，PC芯片的市场份额一直在80%以上，服务器芯片市场份额甚至在95%以上。这是典型的在第一曲线向巨头正面直接挑战的失败案例。

英特尔为什么没有被AMD低端颠覆？他为什么没有重蹈摩托罗拉的覆辙呢？中间有一个很重要的任务就是克里斯坦森。1995年克里斯坦森在哈佛商业评论里面发表了关于颠覆式创新的两篇文章，英特尔的一个女工程师看到这两篇文章，然后告诉当时英特尔的CEO格鲁夫去看看这两篇文章。

从这两篇文章来看，英特尔就要被颠覆了。1995年正是英特尔如日中天的时候，格鲁夫看完这两篇文章后就打电话给克里斯坦森，请克里斯坦森到英特尔的会议上讲一讲他的观点。

在会议上，克里斯坦森就给格鲁夫介绍了颠覆式创新的理论以及小钢厂如何颠覆大钢厂的案例，。讲完之后，格鲁夫当时就明白了，他们要用更低端的产品来应对AMD的挑战。

正是这次会议，使英特尔开始有了一些超常规的做法。按照技术发展的轨迹，英特尔应该从奔腾系列直接发展到更高端的酷睿系列，但是在奔腾和酷睿之间居然发展出一个低端的产品叫赛扬，正是赛扬这个产品的推出，帮助因特尔延续了10年以上的寿命，抵御了AMD的低端颠覆。

当格鲁夫问克里斯坦森说你对我有什么建议的什么，其实他问的是求医问药的问题。克里斯坦森很了不起，没有回答任何求医问药的问题，他说我不了解英特尔，我对英特尔没有看法，但是，我有一套理论，我的理论对英特尔有看法。

所以，最重要的是，对于一个听者来讲，包括一个讲者来讲，我们交流的是理论。如果告诉你一个答案，说我认为你的行业应该做什么什么东西，那叫What to think，What to think是基于经验的，经验是有时空边界的。理论是什么？理论是超越时空的，它是教你如何思考的，即How to think。

第三，ARM的颠覆式创新。

AMD用低价策略跟英特尔在第一曲线，PC芯片正面交锋，努力了40年毫无作为。所以英特尔的竞争对手不是AMD，那英特尔的竞争对手是谁？英特尔的竞争对手是ARM。

ARM是一个非连续性竞争的一个典型案例。英特尔是在PC芯片里面称王，ARM是在智能手机移动芯片里面新的王者。所以这里面有一个非连续性存在，恰恰这个非连续性使得英特尔也没有能够跨越。ARM用低功耗策略，而非更高速的计算，积极拓展芯片行业的第二曲线，实现了碾压式的胜利。ARM对英特尔不是用更好的技术，而是用一个不同的，看起来还低端的技术实现了碾压式的胜利。

英特尔在PC芯片里面拥有这么垄断性的技术，为什么就没有办法进入手机芯片业呢？ 英特尔的技术毫无疑问是好的，但是它的应用场景是在PC芯片上，换成移动设备就不行了，PC芯片重视的是性能，而移动设备尤其是最早的移动设备对芯片的要求是低功耗。英特尔原有的技术是X86架构，基于X86的技术叫复杂指令集，但是移动芯片需要低功耗的简单架构，这个技术叫精简指令集。ARM原来在PC芯片里面性能方面一直不如英特尔，所以竞争不过英特尔，但是恰好在新的移动芯片领域里面，对性能的要求转化了，从对芯片的计算性能转为能耗性能。而恰恰ARM一开始选择的就是简单指令集，简单指令集是低耗能的，ARM就此占据了移动芯片市场。

所以我们来看，颠覆式创新产品性能通常低于主流市场的成熟产品，ARM在计算性能上始终不如英特尔的计算性能，但是它拥有其它的特性，更方便、更简单、更便宜、更小。

其实今天ARM并不是代表ARM公司自己，代表了整个的一个体系，包括高通等，甚至苹果也从ARM里面买原始的设计，自己再设计。这个情况有什么好处呢？芯片的价格大大下降。最早的时候，英特尔芯片最高100美金一个芯片，而ARM的芯片能够低到1美元一个。在这样的竞争当中我们看到，那么了不起的英特尔完全衰落了，2017年英特尔依然是PC芯片的王者，市场份额超过80%，在高端的服务器芯片市场里面甚至达到97%，但是，在移动芯片市场里面，英特尔的份额从来没有超过1%，几乎是0%。

而且，ARM不但在移动芯片里面，居然也开始进军PC芯片了，也开始进军服务器芯片了。2017年，ARM宣布了雄心勃勃的计划，联手高通等8家半导体公司推出ARM服务器芯片，目标2021年拿下25%的市场份额，而这个市场份额里边英特尔现在占据97%。

英特尔为什么失去了手机这个机会？是对失速点的判断。

1985年格鲁夫成功的判断了存储器行业的失速点，他完全放弃存储器，转到了CPU行业。而2006年的时候，英特尔的时任CEO居然误判了失速点，认为智能手机业没有起来，因此拒绝了为iPhone制造芯片。更大的错误，2006年的时候，他把当时的手机处理器的芯片XScale卖掉了，为了聚焦在刚才跟AMD的64位处理器的竞争上。

第四，Nvidia（英伟达）的颠覆式创新。

摩托罗拉是大型机时代的价值网，英特尔是个人电脑价值网，ARM是手机芯片价值网，而NVIDIA是AI时代的价值网。

NVIDIA是如何实现颠覆的？

大概还是在90年代的时候，NVIDIA的三个合伙人开会，讨论下一次计算机的方向，到底是更高速的计算还是基于图形的计算？ 最后他们选择了基于图形的计算。与其更好不，如不同。如果当时没有这个选择，就没有NVIDIA的机会，如果NVIDIA当年选择跟AMD一样的道路的话，它今天也没有这样的机会NVIDIA在1993年以独立显卡（GPU）的方式切入了芯片市场。

由于属于他的时代当时还没有来，所以NVIDIA在很长时间日子过得并不是很好。1995年的时候芯片卖的也不好，差一点破产，1997年的时候第三代芯片才成功，并进入到了图形和视频处理芯片里面去了，2002年的时候开始进入到移动设备，推出超低能耗的GPU。最重要的是近几年的发展，2016年NVIDIA给特斯拉提供了芯片，开始进入到人工智能的时代。

NVIDIA以图形计算这个策略，而不是更高速的计算能力，拓展了芯片的第二曲线，人工智能曲线，然后实现了碾压式的胜利。今天NVIDIA占据了市场上70%以上的图形处理器芯片，80%以上的人工智能芯片。

英特尔掉队是不是因为研发不够？英特尔的研发费用是NVIDIA的8.6倍，但是他的研发始终是在PC芯片里面基于性能的研发。所以，对于一个公司的一把手来说，首要责任就是选择并进入正确的第二曲线，否则一将无能累死千军。

这个故事并没有完，2016年软银收购了ARM，ARM退市彻底私有化。软银的董事长孙正义要求ARM忽略财务指标，all in 物联网芯片，要占据85%的市场份额。2017年5月24日，软银集团旗下的愿景基金收购了英伟达公司价值约40亿美元的股份，持股比例为4.9%，成为这家图形芯片制造商的第四大股东。

芯片行业接下来会发生什么样的颠覆我们无法知道，但是这个案例告诉我们“任何事物背后必有道理”。创业背后的理论和方法是跨越行业和时代的，也是对我们而言最有价值和力量的。

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