雷军说，不能用战术的勤奋，来掩盖战略的懒惰。我说，不能用活动的高效来掩盖模式的落后，不能用执行的勤奋来掩盖设计的弱智，不能用人员的优秀来掩盖流程的低能。
一、端到端流程管理的意义
1、驱动战略落地
2、增进跨部门协同
3、提升企业运作效率
二、主要概念
1、流程：设定好的一系列步骤，以生产产品或服务。可视为“价值链”，通过其对产品/服务的生产、交付过程的贡献来实现增值（主流程、管理类流程、支持类流程）。
2、关键业务问题CBI：战略成功至关重要的机会与挑战，往往与营业收入、利润和市场份额相关。
2、关键成功因素CSF：组织运营所处的外部环境中实现世界级绩效的关键变量，用于识别企业的核心流程。
3、核心流程：对CBI产生重大影响的流程。确定是否核心流程的一个最有力的依据是流程的当前成本；
4、流程改进管理计划：从确定CBI到流程改进项目全过程需要采取的所有行为。
5、关键流程问题CPI：连接目标流程与关键业务问题CBI的桥梁。
6、流程管理：是一套措施，确保对关键流程实施持续的监控与改进。
三、主要工具
1、流程清单（流程资产）：是一份组织主要流程的清单，是绘制流程概要图以及开发流程关系图的前提。
2、流程关系图（PRM）：组织内主要工作流程间的投入-产出关系。有助于了解和显示业务运行的流程网络。明确所选定要优化的流程将影响其它哪些流程，及被其它哪些流程所影响。
3、职能关系图（FRM）：描绘了组织中的职能（部门）及其相互的投入-产出关系。目的在于帮助分析、改进、设计组织的职能关系。
4、跨职能流程地图：是能呈现出跨职能间次序步骤的一幅图。反映了输入是如何转化为输出的，也展示出输入与输出的流向，及流程在组织中涉及的各职能。
5、衡量标准链：衡量标准链工作单是用于连接流程与子流程输出的工具。衡量标准链能帮助建立一个衡量标准系统，能满足故障解决标准。
7、跨职能角色/职责矩阵：有助于明确在一个流程里，哪些步骤涉及哪些部门来做。
8、实施战略矩阵：针对每个建议，分析和开发可选的实施战略。
二、绩效三层面
首先，我们来看一个商业通用的框架：一个组织就是一个处理系统①，它将各种资源投入②转化为以产品或服务为形态的产出③，提供给接收系统或市场④，它还以权益或股息的形式向股东⑤提供财务收益。组织收自己内部准则或内部反馈⑥所控制，但最终受其市场的反馈⑦所驱动。竞争⑧也吸收那些资源并提供产品或服务给市场。这个全本的商业剧情，在政治、经济、文化环境大背景⑨下始终在往复上演。从组织内部看，是将各种投入转化为产品与服务的职能或子系统⑩，这些内部的职能或部门都与组织整体有着有着相同的系统特质。最后，组织拥有一套控制机制，即管理⑪——透过管理机制来解析和应对内外部反馈。由此，组织保持着和外部环境的动态平衡。
该系统视图可以描述任何一个组织。通过对系统的每个组成部分做“如果-那么”情景推演，就可以预期变革的方向和程度，并将变革植入组织战略之中。
然后，3层面框架展示了与绩效9变量相关的问题，这种绩效的系统观可以引导我们得出以下两个结论：
1、有效的绩效管理需要对绩效3层面的各层设定目标、优化设计、实施管理。
2、3层面之间是相互影响的。
3层面框架提供了一种洞察力，让我们洞悉许多组织变革和组织提升尝试所存在的缺陷。
本书中详细讲解的工具（组织制度、流程管理、人力绩效管理、测评体系），都是为帮助回答上述这些问题设计的。
二、绩效诊断与改进的三层面方法
1、项目定义：A、明确关键业务问题； B、了解问题对组织带来的经济影响； C、建立项目目标； D、定义项目范围； E、识别自己的客户，并定义自己或他人在分析过程中所要扮演的角色； F、根据限定条件、成功几率和项目价值做出一些推论。
2、制定项目计划：计划项目的时间和安排，表明三层面分析中所需要的数据和数据源。
3、组织系统定义：利用【职能关系图】看清如何令这个项目符合公司大局，确保在分析中没有遗漏任何可探查的区域和领域。
4、组织绩效改进机会识别：明确地识别组织层中有严重影响的缺失。
5、组织改进行动描述：开发一组建议解决的行动（基于组织层绩效3需求），解决上述组织层中的严重影响缺失。
6、绩效回报流程识别：为了贯通到流程层，分析影响关键业务问题的流程。
7、流程定义：构建流程图，反应关键业务问题相关流程应该的流向。
8、流程改进机会识别：标示出流程每一步的实际绩效、期望绩效、绩效差距、和绩效差距的影响。
9、流程改进行动细化：识别步骤8中发现的差距的成因，提出消除差距的流程改进行动。
10、绩效回报岗位识别：识别有差距的流程步骤中的一些岗位。
11、岗位规范定义：定义未来太should流程对关键岗位有哪些产出及标准方面的要求。
12、岗位绩效改进机会识别：对比当前绩效，与岗位模型所要求的标准之间的差距、差距的影响、以及差距的成因。
13、岗位改进行动细化：提出差距缩小措施。
14、绩效改进行动实施与评估：基于3个层面所做的分析汇总，将绩效9变量相关的问题逐项检查（可以进一步对所提建议做成本效益分析，开发高层实施计划的提案）
三、设计奏效的组织结构
1、建立清晰的战略：定义产品与服务、定义客户与市场、识别竞争优势、设定资源配置优先级；
2、绘制并分析组织系统现状（IS）：运用职能关系图来表示当前组织中各部门间的投入产出关系，识别“断点”；
3、绘制并分析流程现状（IS）：运用跨职能流程图来绘制当前的主流程、支持类流程和管理类流程会对战略起重大影响；
4、开发should流程图和测评指标：这些should流程图理应消除步骤3中识别出的所有断点；
5、设计组织架构图：确定部门划分及汇报关系，通过划定组织边界令流程效率与效果最大化；
6、为每个部门开发职能模型：来源于职能关系图及关键流程的产出及目标，角色/责任矩阵能将职能的关键产出与管理流程的产出挂钩；
7、为每个岗位开发岗位模型：识别出每个岗位所需的产出与目标；
8、为每个岗位构建人力绩效系统；
9、建立管理流程：设定目标、绩效管理、资源配置、接口管理、人力绩效系统管理。
后记：拖延症患者终于记录完了，通过这段时间研读有关系统思考的书籍，对VISIO的使用也非常熟练了，收获颇丰！
