1.
陪完客户，带着三分酒意和半天胃痛参加了公司特意举办的开脑洞活动。虽然发言比较少，但是也有很多感悟，特意写笔记一篇，作为复盘。
在最前面，想说一个个人观点。务虚和务实到底哪个更必要？务虚到底有没有用？务实的事我们干得太多了，自我否定，试错，赛马，调整，唯一不变的就是一直在变，这些都是我们企业文化基因中很宝贵的部分，是几十年来一直保持高增长的助推力。我们应该继续发扬和迭代，这是我们已经具有的核心竞争力。
务虚是否重要？对于我们这个组织来说，和务实比起来，重要程度应该有过之而无不及。
我党伟光正的发展历程和改天换地的彪炳功绩，说到底，是因为一群人有共同的信念和目标，有共同的认知和行动，因此即使从五湖四海聚在一起，也能从小米步枪走到大国重器，从站起来，富起来到强起来。
每年都有各个部门的战略会，总起来说，更多是上下一起定目标，找增量，想办法怎么实现，过于聚焦在了眼前的柴米油盐酱醋茶。如果有人在谈战略，谈方向，那么多是CEO们和一级部门长，全员的充分讨论不够。事实上，全员拿出来一两天讨论，开脑洞，是非常有必要的。事实上可以极大程度提高参与感，很大程度丰富关于未来的灵感和素材，更大程度让每个人明确当下所处的位置和以后应该奔赴的方向。
2.
首先要明确一点，什么样的事情叫做开脑洞？开脑洞绝不是在现有的商业模式，经验感悟，价值网络，组织心智的基础上敲敲打打和修修补补，而是要在继续巩固和发挥现有优势的基础上(第一曲线)的基础上，识别并把握非共识和小趋势，打造出区别于现有模式的新赛道，获得新的空间(第二曲线)，甚至新的蓝海航道。
如果说第一曲线是10%的渐进式增长，那么第二曲线可能是10倍速的指数级增长。在现有业已取得的规模基础上，谈十倍速增长确实有点天荒夜谈，BUT，在新领域，在现有业务的细分领域，在现有业务的弱势部分，并不是一定不会存在。
在讨论中，我们说到，强势和弱势，和美丑，高下，长短，前后等一样，都是相对的概念。我们可以找到一堆指标，来证明所谓的强势市场，我们也是相对弱势的，意味着下一步应该去整改，去迭代，或者去调整。拿Robin之前一直提的一个公式(市场地位=市场份额*定价权)来衡量，则我们需要提升的空间依然巨大。
3.
接下来，说说为什么开脑洞，仅仅在现有基础上敲敲打打缝缝补补是远远不够的。
在讨论中，我们没有说到的是，你一贯以来的强势，一贯以来的竞争优势(盈利模式，价值网络，组织心智)，很有可能成为制约你进一步发展的障碍。多到数不清的企业，都死在了如日中天，高光时刻，也可能就是失速时刻。比如柯达胶卷和数码相机，比如诺基亚和智能手机，等。
新理论鼻祖熊彼特说：无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来。只有从马车跳到火车的时候，才能取得十倍速的增长。能够彻底自我否定走出一轮上扬曲线的企业，在大数据的维度，占比不超过10%。
所以，从企业发展的角度看，我们仍然提前准备好，找到跳出‘其兴也勃焉其亡也忽焉’般的企业生命周期怪圈的金针良方。
进一步说，有的企业开业，有的企业倒闭，来来去去，进进出出，背后是市场这只无形大手在起作用。每个单独的企业角度看，都是保护性破坏，保护为主，破坏是不得已; 市场角度看，破坏往往是有意为之，因此是破坏性保护，唯有破坏，才能推动行业进步，才能保护走在创新前列的时代企业。
企业和人一样，最终难逃一死，这是宿命。认清这一规律，有助于我们形成正确的认知。企业之死，有高下之分。普通的企业跨不过非连续性，死于一二曲线之间的阿喀琉斯之踵; 优秀的企业则是顺应时代大势，跨入新的赛道，获得新的增长; 卓越的企业则是从非共识和小趋势里窥见下一轮成长性，引领行业开辟新的赛道，(比如华为)，并尽可能持续引领未来。
4.
基于未来看现在，为什么敲敲打打缝缝补补的操作并不管用？是因为我们正处在一个极好的时代，却面临一个前所未有的大变局。
1. 我们经常说，我们已经处于行业的领导地位，我们最大的敌人就是我们自己。这个论断，从内在的认知层面，是正确的; 但是从外在的竞争层面，它却会让我们陷入价值依赖和所知障。
基于未来，我们最大的竞争对手，不是我们经常讨论的甲乙丙丁，而是不知道处于哪个角落，什么时候，以何种方式杀出来的野蛮人。跨界颠覆的案例实在太多。令人毛骨悚然的，不是我们的对手有多强大，而是我们对可能已经逼近的力量一无所知。
2. 某种程度上我们应该庆幸我们处在一个迭代相对缓慢的行业，即便是换成电视或者手机行业，我们有可能已经挂在路上了。
我们正面临前所未有的变局。可以确定的是，整体生意模式的核心竞争力都会逐渐从B端到C端转化。具体来说，从产品设计，品牌推广，消费者沟通到企业形象打造，都需要从用户中来，到用户中去，要改变一贯的to B思维。如果我们对业务模式不做主动改变，则最终会被客户，用户和趋势抛弃。与这个潜在危机比，某些大客户选择破独家或者离开我们，都还不算是致命问题。
在开脑洞的道路上，过往的经验积累并不能从根本上解决新问题。在商业现象流变的大潮中，第二曲线不会来自于时间轴上连续性假设，日拱一卒在这里顿然失效。
我们必须很快奔跑，是为了留在原地。太过于拘泥于过去的经验，有可能失去客户。要么客户抛弃你跟其他人跑了，要么客户绑着你以不变应万变被别人取代了。
在开脑洞的道路上，仅仅依赖系统标准化集成，一种语言，一个体系，一种标准是不够的，我们需要改变现有工作的思路。要处理好中长期和短期发展之间的关系。
突然想到杰维扬教授的三盒理论，过去的盒子应该忘掉，现在的和未来的两个盒子应该如何科学地分配资源？对应到我们所提倡的研发一代，应用一代，储备一代，我们是否真的毫不动摇地贯穿到了日常工作的始终？
未来若有更多开脑洞，会继续更新。
