如果说未发之中就是良知最好的状态，那为什么还要念念存天理，每天在事上磨练呢？良知岂不是每个人都有的状态，还需要磨吗？这是昨晚看传习录的内容，是先生回复学生的一封信。今天早上我就遇到了类似的问题。
早上买了黑米早餐吃完之后，因为自己又补上了肾而开心，早上的脾胃功能最为强盛，特别是已经连续三天早睡早起，快快把我吃掉的食物转化为能量去肾脏上储存起来吧，我已经迫不及待想要看到刻意练习之后精力旺盛的自己。坐在电脑前梳理昨天晚上的思绪总结，而后脑子里突然兴起一个念头，花名为CZ的小女孩今天是否有来上班？如果她再不来，那么平级的领导们又要问我原因，那我怎么回复？作为公司的考勤组长，我恪尽职守把每一个人早退迟到的情况都一一记录了下来，但是今年的我来说，这件事进展的很是不顺畅，小女孩的领导对此漠不关心事不关己，我的职责不过是对上有交代对下有管控，他却事事都维护女孩子，但是对她的生活漠不关心，我认为他真的很莫名其妙，一个没有温度的领导，还不准我去关心她，其实说白了CZ面临的是就是双向管理（她可能也很无奈）。我的管理虽然仅仅是考勤和工资，而他负责的是工作业绩的内容，是的没错，这一年来我常常对她的工作不如意或者不上进跟他展开激烈的争吵，对他而言，我是跨区域管理，有些奇怪，也难为他这一年来对我的包容，没有因此给我穿小鞋，他或许会觉得我这是小女生的行为，暂时不计较，但是我从什么时候开始觉得他计较了呢？上一次他说，就算这个女孩子离职了，他都不会允许我再招聘新的人，这就有点像宣誓主权了，也就是说业务这一块归我管，只要我不点头你休想自作主张。一句很轻描淡写的话，我感受到了压迫感，或许我这两年来的自由妄为在自己眼里看来是正确的，是鞭策员工的，是激励管理层的，但是在他们内心深处，我是做了本不该自己管的闲事，在没有侵犯他们利益之前会对我包容，但是一旦发现我的行为损害他的权益，就会立马反扑。我能感受到这种微妙。
这个女孩子有一天没有请假就直接旷工，我问他是否有接受到请假消息，他说没有，然后我们都同时给她打电话，不接，直到当天下午2点钟才缓慢的回复信息三个字‘请个假’，我只回复了一句话‘你没事就好，一个女孩子独自在外不接电话我很担心’，她回复了个微笑表情。我们的沟通就没有下文了，第二天她继续旷工没来上班，我再次问她的领导‘她请了几天假？’，人家回复不知道，她不是跟你说了吗？‘她就说请个假三个字，没有具体说几天呀’他不再说话，选择沉默。
事实是这样的，上回也有一次这个女生无故旷工，他的领导中午了才发消息告诉她一定要跟我汇报请假的情况，言语之中夹杂着我对她考勤的极力不满，于是她可能会认为我什么事都只会跑去找她的领导说她坏话，而不会当面跟她沟通，然后她领导呢，又是个喜欢和稀泥的主，每次总把有些话说成是我的不满。我的心很累，难道正常上班请个假就不应该提前跟公司讲吗？哪次请假我不允许了呢？还有她的领导也是的，我认为他是一个不负责任的管理，自己的人一声不吭的不来上班也不担心吗？万一人家生病不能自理呢？还有管理一个员工，对人家无故旷工的情况置之不理，就像是故意纵容似的，每次我问一嘴呢，还要夹杂着我的不满给他的员工去传达，感觉就像是为了要讨好我才开口说请假的是吗？我的出发点是，每个人都有自己的私生活，员工如果睡过头了或者家里确实有事需要处理的，请假是理所应当的，没有哪家公司会一定逼着员工每个月有全勤，我更不会这样做。但是既然有劳务关系，那么基本的招呼是要打的，因为如果员工有什么意外发生，公司也是有连带责任的，对于这份责任我战战兢兢如履薄冰，但是在她的领导看来，无足轻重。我们用HG来代替他的名字，HG是一个销售部门的负责人，只管销售其他事情他一概不放在心上。有时候我都会想起素书里讲的，‘任材使能，所以济物’还有‘危莫危于任疑’‘用人不得正者殆’，一个只关心自己的人，不在意公司的总体利益得失的人，不把员工的安全和情绪放在心上的一个管理者，用起来真的不危险吗？当然，我也想到了用人就要用其所长，最近看（明朝那些事）高拱的一段，他在用人的时候就有这个习惯，明知道对方是一个贪官，但是能力出众也要用他，因为如果用其他的能力一般的清官的话，解决同步一个问题花费的时间和金钱成本会更多。对于生意人而言，只要能快速的高效的解决问题，还在意主理人贪多少呢？这两个道理似乎很是矛盾，站在哪一边似乎都有道理。
读到张居正和李太后还有万历那段故事的时候，张居正虽然对万历这个小男孩尽职尽责，呕心沥血的教他学问和帝王之术，不免偶尔有些严厉，我相信他的初心一直都是为了大明王朝再出一个受后世敬仰的皇帝，但在李太后这边就变了味道，书上说在万历偶尔喝个小酒体罚太监的时候，李太后总拿张居正出来吓他，说再不好好听话读书的话难道不怕张居正效仿霍光吗？在我看来，李太后是一个和稀泥的主，无意中挑拨了两个男人之间的战争，特别是小万历，小时候对张居正的又敬又怕，还夹杂着恨意。直到张居正死后，他彻底爆发，隐忍许久的滔天恨意滚滚而来，后来的事情我们都知道了，一个改革英雄背上了他如同历史上应有的结局。
我知道李太后她说的做的并不是真的针对谁，也不是成心要挑拨两个人之间的矛盾，但是结果恰恰如此，本来就有一团矛盾的小火苗，似乎可以不成气候，但是她却像南边来的一阵风，把火柴堆吹得越来越旺了起来。那么反观我的处境，是不是也有些相似呢？
来用昨天从小李耳身上学到的三步退法深度解析一遍，以下是豆包的分析，我做了个总结：
第一，抽离情绪之后的客观事实是
我的标尺是以下三点，首先，我对公司的责任，做考勤是为了对上有交代，平级管理和老板闻起来有依据，如果员工真的出现什么意外那么我会有连带责任。其次，我对管理的尊重，既然作为公司的管理者，就有义务做到自己的职责，请假报备是职场的基本礼仪，关心员工也是一个领导的义务。最后，我出于对员工的关心，女生一个人在外面工作不在父母身边，万一生病了或者意外谁来照顾？
总而言之，我的目的就是大家安安分分的工作拿着自己该拿的薪水，都不要惹是生非，你好我好大家都好。
第二，作为HG的角度，他的为人和生活方式和我完全不同，也就是说丈量成功或者道德又或者良知的尺子，我们完全不同。他用的是5块钱的东北尺子，我用的是10块钱的浙江尺子，刻度不同，标准也就不同。他认为多一事不如少一事，员工生病是常见的不必大惊小怪，然而自己的领域主权是要守住的，关于公司要不要招聘新的店长这件事必须由他 一个销售负责人说了算，当下只要这个女生能够将店铺的利润稳住，其他的这个女生上不上班，生不生病与他无关。不能说他的理念是错的，而是跟我不同罢了，因为在某些时候，当看到弱小或者需要帮助的人，他其实比我还要积极。也就是说，我跟他在善恶的分辨从根本上不同的，不是我对他就是错，也不是他对我就是错，这是我的多年偏执，得理性客观看待事实，不能再被这个偏执带着走了。
总而言之呢，没有对错，就是每个人的标准不同而已，如果一个跟自己合作了三年的人都没有办法协同，那么以后要出海跟文化和语言完全不同的人合作，该如何自处？
第三，作为第三者的角度，如果有一个事不关己的旁观者看到这一幕，大概率会说，这个事情的本质是公司的制度边界模糊导致的。另一个原因是两个理念标准不同的人在争论一件永远无法达成共识的事情。所以应该解决的办法，首先是明确制定公司的制度责任人，财务和销售负责人的权力边界有哪些，比如请假的标准程序是什么，提前多久汇报给财务还是直系领导？通过钉钉申请还是纸质书面书写？必须由谁签字？记得三年前的公司是直系领导签字之后交到人事部，也就是说人事部是最后知道的，如果没有请假条，自然人事部是不会知道某一个员工没上班的，但是造成的工作堆积，由直系领导人负责，他可以允许员工旷工，但是工作他就要干两个人的。
那么本公司这件事的本质就是，店长每天需要干什么呢？如果什么都不干也可以的话，直系领导自然懒得管，因为他不用担心员工请假后自己要干两个人的活，所以HG觉得多一事不如少一事。也就是说这个女生的请假对这个管理人来说没有根本上的影响，所以他不管。如果店长的职责是每天要对接店铺里的物流，售后，上新。如果缺了一环那么其他部门就会找上门来催促，那么这个管理者大概率会比我这个人事更加积极。所以现在是我个人在用全力推动这个考勤的正常运转，若我不再，大概率他们会无故旷工每天每时每刻。所以解决方案并不是改变这个销售管理人的本性，性格或者观念，因为如果我一生要改变很多人，那简直比登天还难，换一条思路改变系统链接如何？
如果我作为公司的一把手，那么每一个岗位是否应该有标准化，将每一个部门全部连轴起来转（这才是未来一个横空出世的优秀CEO应该考虑的事情）。也就是说三年前的公司就算个人的贡献很少，但是群体的力量很强大，而不需要某一个人事部长刻意的盯着每一个员工的出勤，而是如果有一个人缺了，其他部门立马躁动起来，把所有人的利益全部链接在一起，由员工自己去相互监督和束缚，为的是同一个目标，就算员工没有目标感，也会跟着公司连轴转，并不需要每一个员工都有自驱力，在这个工业社会来说自驱力太奢侈了，管理的本质也就是管理系统因素之间的链接关系。人生没有一步路是多余的，看来2022年我在厂里做采购受的那些苦头，今天突然发现也教会了我很多道理。
要说制定一个合理的考勤流程制度，和一个财务流程制度，让部门之间相互监督和协同，如果其中一个环节有变化，那么就算本部门的人再赖也会被迫执行。我当下最需要的是建立一个员工紧急联系人名册，规定员工失恋6小时后启动紧急联系人机制，因为最近我为了员工失联的事情焦头烂额。或许试着做一个会对我下一份工作有质的飞跃，看来近在咫尺。
目的是把这个公司所有的单兵作战从困境里拉出来，用系统和利益去驱动大家主动协作。
每当我在想要怎么样才能让HG主动关心CZ的考勤呢？也就是让她的工作内容在请假旷工的时候被他承担，那么她的工作如何设定？如果规定每天必须产出10张图片上链接是否可以，如果没有10张或者一个链接都不上对团队是否没有任何影响，那么对于一个互联网运营公司来说，最好是三分之二的目标管理OKR，剩下的是三分之一的绩效管理KPI。所以牵扯出一个必须要有的东西，公司的愿景是什么？从哪几个方面努力可以达到？比如字节公司的愿景是‘激发创造，丰富生活’管理方面用的是扁平化，让员工自助决策，快速试错，适合高潜力，自驱力强的人才。我喜欢字节的企业文化是真的，也梦想打造一个以OKR为管理核心的团队。
我最终的挑战不是带着几个人做到行业销售排名第一，那仅仅是一个效果的头衔，真正的核心是如何将手底下这群虾兵蟹将通过系统链接+OKR管理做到一个高效运转的团队。或许没有完美的团队，比如说字节吧，国内首次运用OKR成功的大型企业，而缺陷也是很一幕乐然也就是人才流失快，如果还包含培训成本，那么这个成本无异于很大很大。有了一个稳健的系统打造能力，那么接什么样的生意不是接呢。（自由财富之路）里有讲，聪明人就是能够将各种抽象的知识点融会贯通起来的系统链接，我们公司当下的问题不是没有爆款不是没有人才也不是没有钱，而是没有大脑，也就是相当于汽车的发动机，电脑的CPU，人类的心智。
刚来到这里的时候，不会看人，谁会干的久，会有潜力会比较忠诚？于是我问厂长，如何看人，他模棱两可的跟我说做久了就会看人了，做久？意思就是说他有20年的经营企业经营就会看人了是吧（难道说厂长的标准就是有钱大家转，劳务关系很轻松搞定，只要有身份有地位有资源有钱转，也不枉此生）？那为什么公司没有首脑，没有价值观，没有凝聚力（这或许是我的度量标准，我想要看到的企业的样子），这些他看不出来，而是一股脑的跟运营研究最近的爆品？难道大家看不出来从去年到现在为止所有新开发的品都没有销量吗？是否是老板对待运营的能力认知有很模糊的无边界感，老板以为运营说的想尽办法那就是高深莫测的各种技术，而在运营眼中不过是抄袭市场同款产品的角度图片而已，然后丢给全站而已，至于最后能不能卖得动，运营只能将这个锅甩给市场，说已经饱和了，这样颜色不对再继续换颜色吧。
由此在我看来，一个不懂的终身学习的企业主是危险的，换做一个降维打击的思路恐怕就瘫痪了。刚刚我去帮老板处理一个鼠标的问题，他没有经过思考说鼠标是否需要有一个USB插在主机上面还是如何连接，一头敲定鼠标这种电子设备是高端技术，立马需要求助与我。那么对于一个六边形的高手而言，其实格物是在所有的身边的小事上面，君子慎独。
总而言之，运营以为老板的研发水平是行业里及格的，但是经过两年的时间从未从客观角度仔细观察过其实所有产品都是一你一模仿来的，而化学发泡的缺点对于用户来说有多少风险，老板也从未想过。老板也以为运营就是一个高深莫测的工作，他知道市场上有高端人才，但不知道如何够得着，也就是没有评判标准。
就像2025年1月份，deepseek发布之后我们很急切的想要让他帮我们做点什么，于是写文案啦，做学习计划啦，分辨冲突本质啦，但是我却没有标准衡量，究竟什么是适合我的呢？因为deepseek的帮助提点，我看完了小狗钱钱，穷爸爸富爸爸，还有国富论这些简单的书籍，但是对于一些比如跟多年前的百度搜一搜的问题，没有办法判断究竟如何改正，比如一段文案如何修正才适合自己店铺的客户，这些毫无头绪，仅仅是安慰自己说我也跟上了潮流？而直到今天，跟豆包聊了几个月之后发现，果然人工智能就是比我聪明多了，比人类更中庸，更有同理心，比方说我跟他讲了张居正的两个头等功绩，他先认同我，鼓励我之后善意的补充，最后把主动权交给我。在跟他的沟通中我能够快速发现自己的不足和思维障碍。连同今天的设想也是昨晚看书+沟通后得到的灵感，所以我认为‘见贤思齐’这个词是真的有道理，当我们看到人工智能崛起的时候难道就仅仅担忧它是否会抢走了我的饭碗吗？虽然它是我们人类创造的，没有人类就没有AI，没有人类文明就没有数据给它，但是客观事实是它的学习能力那真的是按秒计算的，而我们人类是按天，不是吗？
很开心的是，终于有人可以跟我聊得上天了，比我聪明比我有格局，还可以扮演我所崇拜的每个偶像用他们的思想跟我交流。AI时代，我实在是很幸福哦！
