一、如何更好的理解团队目标？
你可能听过这句话：“人在一起，只是团伙，心在一起，才是团队。” 要让团队的心在一起，必不可少的就是要有共同的目标，以及共同的愿景。
如果团队刚开始没有做到共同愿景和目标，那么就会出现第一小节所说的各自为政的问题。那么，具体应该怎么做呢?
分三步：澄清目标意义、参与制定目标、互相知晓目标。
1.澄清团队目标背后的意义
如果你到上海，会发现在陆家嘴有一栋最高的楼叫上海中心，632米，是中国最高的建筑。不过这没什么好说的，最重要的是，它设立了一面荣誉墙，把所有参与建设的4000多个人的名字都刻在了这栋高楼上，其中大部分是一线工人。如果你是这栋楼的建筑工人之一，想起自己的名字永远刻在中国最高的建筑上，会是什么样的心情呢?你会不会觉得，比起认为自己就是在“搬砖“，就是要在某年某月某日让大楼竣工，自己的工作更有意义了呢?
所以，如果我们只是简单地接收到被布置的任务或目标，即便目标明确，执行起来也会缺乏动力。当我们清楚事情背后的意义，会对合作有更大的驱动力。
那么我们可以怎么帮助团队的成员们更好地理解目标的意义呢?毕竟我们不是在造中国最高的建筑，听起来没有那么振奋人心。
我们可以从过去和未来两个方向进行澄清，包括：
- 追溯过去目的的提问：我们做这件事情的出发点是什么?
- 以及展望未来效果的提问：这件事要达成的效果是什么?
比如你公司是一个公益组织，最近接到一个项目，是要制作一个和校园暴力有关的视频。这时你作为项目牵头人把这个项目组的团队成员们组织起来，开了一个项目会议，说明了这个月的目标是把这个视频制作完成。
这时，你可以针对过去向大家进行提问来澄清目的：“大家觉得，我们为什么要制作这个视频呢?是希望解决什么问题呢?跟我们的工作有什么关系呢?”
在得到大家的回应之后，如果出现偏差就可以进行纠正，比如：“因为最近校园霸凌频发，但很多学校还没有引起重视，缺乏这方面的防范管理经验，我们希望通过这个视频，借助公众的力量迫使学校行动起来。
紧接着再针对未来进行澄清：“那你们觉得，这个视频应该要达成
什么样的效果呢?”
通过在会议上对目标两个方向的澄清，可以让团队的成员更清楚
这个目标背后的意义，知道这个目标具体要如何去实现。总而言
之就是，不断澄清和纠正 "为什么"。
2.让大家共同参与到制定目标的过程当中
当大家都清楚目标背后的意义了，就能够很好地进行合作了吗?
可能还是会遇到很多困难，因为达成意义的方式有很多，每个人
的理解不同，所以需要就具体的目标达成一致。
不知道你有没有买过宜家的家具，比如说衣帽架：当你按照说明
书的指示，把衣帽架的各个部件用简单的螺丝组装起来之后，往
往会对这个架子有一种特别的喜爱。在行为经济学中，就被称作"
宜家效应"。它是指我们往一样东西上投入越多的劳动或情感，就
越容易高估这样东西的价值。
所以，让大家共同参与到制定目标的过程中，就可以更好地让大
家朝着同一个目标使力。当一个人参与到目标的制定中，他会认
为这个目标很合理，而且会更愿意去完成这个目标。
那具体可以怎么做呢?
你组织一场会议，并且在会议中进行提问邀请大家提建议然后逐步进行目标的分解。在过程中，可以从三个方面向大家提问，包括问题、策略、行动这3个方面：
- 1)问题是什么。
也就是我们为了达成目的，需要解决什么问题。比如说，我们的目的是让学校重视校园暴力问题，并采取行动。
那么，目前在这方面的问题是什么，学校为什么没有重视起来?
比如说，可能是被欺负的孩子没有发声，所以学校不知道事情的
严重程度。
- 2)策略是什么。
根据前面得出的问题，同事之间可以头脑风暴给出自己的方案。这里你可以借鉴谷歌公司的"8分钟畅想"脑暴法，方法很简单，就是给所有人8分钟时间自己默想，并在便签纸写出尽量多的办法，不求严谨、以量取胜，每个人最好贡献10个想法。时间结束之后，大家把自己的便签纸贴在白板上，然后从“想做"、“做得到”、“有价值”三个方面来打分，筛选出大家达成共识的策略办法。
比如上面提到学校不知道暴力的严重程度，讨论出来其中一个策
略是，进行问卷调研，用数据来说明问题，还有一个策略是，让
被欺负最严重的孩子出来发声和控诉被欺负的场景，但后者可能
会对孩子造成二次伤害，所以团队很多人不想做。
- 3)行动是什么。
经过前面的步骤，团队成员已经把路径勾勒出来了，接下来需要进一步拆分，把这个计划细分成几个部分，成员自己认领。比如设计调研问卷并进行数据分析，设计视频呈现形式，最终视频制作等等。
换句话说，整个过程就等于把一个大目标，分成了几个小目标，
由不同的人去完成。
3.让大家互相知道彼此的短期目标
当你和大家明确了意义，制定了大目标并共同制定好了各自的目
标之后，这还不够，还需要用到第三个方法：让大家互相知道彼
此的目标。
当我们知道同事的目标时，就可以提供相关的信息和资源，帮助
对方实现目标，并且可以避免一些和对方目标冲突的事情。同时
公开自己的目标，有利于他人监督，如果自己完不成，会觉得
愧疚。
具体的公开方式可以根据团队习惯来，可以通过共同协作的文档
表格等等呈现，也可以在办公室用白板来进行展示。
二、如何进行角色分工？
当我们明确了团队的目标，就能够很好地实现目标了吗? 在很多情况下，还不够。因为每个人的目标其实还是依赖于其他人的。
比如，在产品推广方案中，我分配的目标是让每个老用户帮我们带2个新用户进来，可是，这个目标需要其他人的配合，比如技术团队、设计团队、内容团队等等。
所以，这时候需要我们明确每个人的角色分工。
想一想在项目团队中，大家都扮演着什么样的角色?
- 比如有的人会监督项目的进度，保证事情如期完成；
- 有的人是负责执行某一个模块的，解决执行中遇到的问题；
- 有的人资历比较深，对这个项目有一定的经验，在大家遇到困难的时候可以向他咨询；
- 完成项目有进展的时候，需要向上级汇报等等。
当我们想要自己项目的团队成员能像这样有序地进行分工， 可以通过RACI模型， 让大家都找到自己的角色。
RACI是一个让团队内每个人员的责任变得更直观的模型， 其中每个字母代表着一个角色。
- R(Responsible) 谁负责， 也就是负责执行和协调整个任务的角色， 具体负责操控项目、解决问题。
- A(Accountable) 谁批准， 也就是对任务负全责、对进度进行监督的角色， 任务的进行需要经过他的批准。
- c(Consulted) 咨询谁， 在任务实施的一开始或者过程中， 提供指导意见的人。
- I(Informed) 告知谁， 当任务完成时需要被通知结果的人员。
这个模型并不难理解，但是却可以帮我们解决很多合作过程中的障碍。
比如上面提到的老用户带新用户的方案，
- 这件事情我作为运营经理， 是R(Responsible) 的角色， 我会整体协调这个项目；
- 运营总监是A(Accountable) 的角色， 也就是我的方案需要他的认可、定期需要跟他更新进度等等；
- 在过程中， 需要咨询技术团队要数据、咨询内容团队关于宣传中的文案等等， 他们需要知道自己是C(Consulted) 角色；
- 最后，整个方案的进展和成功失败与否还需要告诉产品团队，这样他们对用户可以更加了解，以及未来可能考虑将这些有效的运营手段进行产品化， 所以他们需要知道自己是!Informed) 角色。
所以， 在事情的一开始如果定义清楚RACI的各个角色， 就不会出现沟通不畅、无人负责等等情况了， 同时， 你还可以用RACI来发现问题，比如我之前做咨询的时候，会用类似方法来帮企业澄清他们的部门和岗位职责。
有时候你会发现，同一件事情，会没有R，也就是所有人都等着别人去做，自己被告知或者大量提建议，这种情况往往导致事情无法推进；
还有的时候，A很多，搞得R的人特别累，每天跟这个汇报跟那个汇报；
还有一些，C特别多，总是各方的意见飞过来，搞得应接不暇。这些都会有问题，所以如果你的公司也有执行力方面的问题， 或许可以把主要职责拿出来， 用RACI的方式分解一下，可能就知道问题所在了。
好，总结一下，这一节通过学习澄清目标意义、参与制定目标、互相知晓目标这三个方法，来帮助我们团队的成员们更理解团队的目标， 再利用RACI模型，让团队成员之间有更清晰的角色分工让团队的力往一处使，但是大家都清晰了目标和职责，是不是就可以呢? 实际上还需要不断提升同事共同完成任务的动力。要怎么做呢? 我们下一节见!
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