一直有个念头想写下职业发展，恰巧最近在读《人才盘点》，本书的视角是从企业如何挑选高潜力人才角度出发，去介绍了人才盘点这项工具的运用。索性趁热打铁，从个人、组织和发展三个角度谈谈职业发展，前面部分为我阅读理论的所获，最后为职业发展的一些建议，共勉
个体
有些话，我们从小听到大，如别人家的孩子下课就写作业，你和他一样成绩肯定能好；好好读书考上好大学就能找到好工作；三十而立，四十而不惑，五十而知天命；我们总吐槽，这是自己的人生，凭什么活成模式化。我也一直这么想，直到我步入工作后，看了一些书之后，发现模式化是捷径。
在企业里，我们经常谈领导力模型、高潜人才模型，这样模型其实就是模式化，从过往公认的卓越管理者身上，提炼出来的最佳实践。模型有三个特点：
1、动态的，即随着时间推移，卓越的管理者会不断涌现，细节上会不一样；
2、寻求共性，不同卓越管理者身上共同的特点；
3、注重结果，这个模型能解决的问题；
本书中作者提出了领导力发展三阶段模型
1、领导力特质
所谓特质，就是我们公认卓越领导者身上共性特点，如成就导向、思维能力、学习创新等。其实我们大家都有，只是权重不一样。
2、领导过程
领导过程是领导者在运用领导力所呈现的方式，即领导风格。好比水的三态，同样的特质，呈现方式不同带来的结果也完全不同。类型学心理测验谈的就是这块内容，如MBTI/DISC/大五人格等。
3、领导结果
特质和风格对组织影响领导结果如何的评价标准。
组织
为什么连简历都过不了？面试明明发挥了很好却不被录用？为什么有些人入职一天就离职？等等此类的问题，其实是围绕着企业要什么样的人和企业文化展开。
组织需要
从人才角度，对人分可分为艺术型思维人才和逻辑性思维人才
1、艺术型思维人才指有些能力是天生的，具备创造性，难以复制的。
2、逻辑性思维人才指具备快速学习能力和归纳整合能力，通过培养可复制的。
对于企业来说，对于逻辑性思维人才的需求远远大于艺术性人才。但具备艺术性思维人才往往能取得更好的成就。
组织文化
拿华为的奋斗者文化举例子
华为核心价值观：以客户为中心以奋斗者为本
我们从字面理解，以客户为中心，我们要怎么做呢？我们很容易想到，快速响应客户需求，帮助客户解决问题、超出客户期望。落实到行为上，华为节奏肯定是快的，高强度的加班反应了这个，客户在哪，我们的服务也在那，华为的海外轮岗机制...。后半句就不解释了，要对得起奋斗者，华为的薪资是较好证明。
组织文化是群体价值观，是针对某些现有，群体所表现出的共性行为。文化是为了传承公司的愿景和使命。企业在选拔人才看重的个人和组织价值观是否匹配，即大方向要匹配，允许求同存异。
发展
大家最关心的就是发展空间的问题，发展是由个人和企业共同决定的，动机：想不想，准备：行不行，通道：有没有。
发展通道
大多企业都是双通道，专业线和管理线。发展通道是组织对你未来的承诺，有没有变化的空间，愿不愿意培养你，给不给机会晋升的可能性。
时机
在企业中只有25%的岗位才被定义为挑战性岗位，75%的岗位，在工作一段时间后，都是毫无挑战性。所以我们要理解成人学习的721定律（70%靠经验获得，20%靠他人获得，10%靠培训获得），职位上的挑战才是我们成长最快的阶段，所以时机显得尤为重要。如拯救IBM的郭士纳，同样IBM也成就了郭士纳。
职业发展一些建议
1、重新认识自己
基于领导力模型，了解自己身上的特质比重，以及运用风格，找到自己优势；
2、优势是发展的瓶颈
优势有助于你快速成长，但过度依赖优势，呆在自己舒适圈内，易遭遇职业天花板；
3、道不同不相为谋
企业的愿景和使命是他的目标，企业文化是群体行为准绳，价值观上的一致决定了你在企业是否能走的更远。（大公司不一定都有文化，小公司一般都是老板的文化）
4、企业的ROI
企业对人才投入产出比，即你是否具备培养的价值，需要多久时间。市场瞬息万变，无论在哪个阶段学习能力都至关重要。
5、721定律
我的理解，职业发展的前三年工作内容大于行业，选择有挑战的工作内容，快速提升价值是这个阶段必须的。
6、关注变化的可能性
变化一定会带来挑战，我们要寻找变化的关键词，如轮岗、晋升、发展通道、企业所处阶段、组织架构调整、组织变革、组织优化等。
7、不要频繁跳槽
离职风险决定了组织是否愿意花精力培养人才。
8、关注AI
警惕AI的替代性。
