从早期的一年一次的过程专注于评估员工的模式，到现在的趋势是持续的绩效管理，定期对话专注于员工发展和绩效辅导。这种趋势从大型软件和咨询公司开始，Adobe、Google、德勤等公司都开始转向持续绩效管理，但现在其他行业和小公司也在追赶。
要了解为什么会发生这种变化，你需要看看那种公司，这一切都是从那里开始的。像谷歌、Adobe、德勤这样的公司，与GE这样上个时代的庞然大物相比，在运营方式、工作性质和价值取向上都有很大的不同，早期的评级和钟形曲线的过程是流行的。这些公司意识到，评级和钟形曲线的过程并没有为他们带来很多价值，反而产生了更多的问题。
经济环境和行业也在决定公司采用什么样的绩效管理体系方面起着非常重要的作用。例如，当人力资本充裕时，重点是哪些人该放，哪些人该留，哪些人该奖励。而当人才紧缺时，培养人才就成了人们更关心的问题②。如今，大多数国家的市场都被软件、服务、品牌和研发公司所主导，他们都在争夺顶尖人才。因此，这种持续绩效管理的趋势正在上升。
随着积极心理学、行为科学、成长型心态等新兴领域的研究，人们越来越认识到，清晰、目标和成长感有助于人们的绩效，而企业也越来越多地在绩效管理实践中采用这些新研究的见解。
如今，在VUCA的世界里，年度目标和审查已经不再适用，角色变得越来越复杂和独特，更加注重团队合作和协作与个人绩效。公司和员工对彼此的要求也越来越高。随着这些变化，公司意识到他们传统的绩效管理方式已经过时。
大多数公司都取消了强制排名和钟形曲线。
年度审核仍然存在，但现在有定期签到，1：1审核，反馈，甚至季度或半年度评估的补充。
正在向OKRs这种更有激励性、更灵活、更透明的目标设定过程转变。
许多公司已经从给员工分配一个单一的评级或分数的系统，转变成了伪评级、多个分数或根本没有评级的系统。
薪酬对话已经从成长和发展对话中分离出来，以专注于员工发展。
虽然研究清楚地表明，更频繁的谈话和辅导确实有助于员工感到更投入、更有动力、表现更好，但实验还在进行中，对于在这种新的绩效管理模式中实施哪些行动还没有形成共识。
麦肯锡（Mckinsey）的报告称，大多数公司还没有看到这些变化的积极影响，还在不断尝试新的想法和概念。
员工仍然认为这个过程是有偏见和不公平的。经理们仍然认为绩效管理是一种官僚主义的工作。
使其连续
前一个时代的过程与这个新时代的过程的主要区别在于，你是在持续的基础上审视绩效，而不是一年中的一次性工作。
为了使它发挥作用，你需要建立一个组织惯例，即经理和员工之间定期（至少每月）进行有意义的1:1对话。如果没有这一点，你在这个过程中不会真正改变很多。在线检查是好的，但它们不能取代面对面的辅导、反馈和发展对话。
建立一个1:1会议的组织惯例并不容易。这里有几个实用的技巧，告诉你如何让你的人事经理养成与团队定期进行1:1的习惯。经理指南：如何有效进行一对一会议
让您的经理为此做好准备
虽然经理和员工之间的谈话频率很重要，但谈话的质量影响更大。管理者最了解团队成员的情况，但他们中的大多数人缺乏进行有意义的对话所需的技能和知识，也缺乏公平评价他们的信心和能力。所以，投资管理能力是有效的绩效管理的首要条件。
与持续性无关，而是“有效性”
有一些做法是任何有效的业绩管理过程（无论是连续的还是其他的）所必须的。
客观而灵活的目标。目标使人们感到与组织的总体目标相联系，明确期望，并能进行客观衡量。
最佳实践：
今天，你需要灵活的目标，可以随着业务专业人员的变化而调整。
将目标透明化，可以增加人们对过程公平的看法，并促使个人和团队做出更大的承诺。
目标制定过程应该是管理者和员工之间的合作，而不是由上级推动。
不要把时间花在从上到下层层递进的目标上。遵循市场化的方法，最高目标公布，每个人的目标都是可见的。
在持续的绩效管理过程中，应在1:1会议上定期审查和调整目标。
考虑实施 OKR，它在谷歌和英特尔等公司取得了巨大的成功，在软件产品公司也很受欢迎。但是，人们需要时间来欣赏它的价值，理解最佳实践，并开始认真地遵循它。如果你认为OKRs适合你，请让领导层承诺至少在2年内推动它。考虑让OKRs倡导者来推广最佳实践。
360反馈：这是一个公认的事实，为了做出持续更好的决策，应该依靠群众的智慧，而不是一个专家。360反馈已经实践了很久，但令人惊讶的是，仍然有许多公司没有遵循它或没有有效地使用它。
最佳实践：
当被要求评价时，同行和直接报告往往会相互友善。不要要求打分，而是利用360反馈询问关于员工个人的具体问题–优势、发展领域、他们做得很好或可以做得更好的地方、他们应该开始/停止做什么等等。另外，请阅读《Idiosyncratic Rater Effect》
确保你只从那些花了足够时间并与员工紧密合作的人那里获得反馈。
最多提出4-5个问题，并在年内进行两次循环。用类似的问题来补充任何时候的反馈过程，特别是如果你的员工经常在不同项目/团队之间流动的话。
评级还是不评级？
如果你没有解释薪酬决策的机制，就不要取消评级。为了消除绩效管理中的焦虑，人们很想取消评级系统³。但研究表明，它并没有产生任何积极的影响，而且可能会产生新的问题，特别是在管理和解释薪酬变化方面。
不要误解我的意思，取消评级有很好的理由，但这需要时间来制定替代方案。你需要强大的管理能力和健全的流程，才能使无评级的绩效管理流程发挥作用。如果单一的分数/评级系统似乎在你的组织中制造了很多问题，那么可以考虑伪评级或分数/评级的组合。
取消评级，绝对不应该是你实施的第一个改变。如果你认为在你采用OKR和1:1，并投资于发展管理能力之后，这样做对你是最好的。
那奖金呢？
理想的情况是，随着绩效管理的持续进行，薪酬审查也应该成为连续的。奖金可以保持与业务考核周期一致，不管是每季度还是每年一次。但是，薪酬的变化应该成为一个根据需要的过程。这意味着只要经理和公司认为员工应该加薪，就应该在当时就加薪，而不是等到每年的演习。有时，这很难实施，近似的替代方法是季度薪酬审查。
有评级的报酬评估
如果您采用单一评级或多重/伪评级制度，加薪和奖金的分配过程仍将与传统程序类似。
奖金将根据一个由指标和/或业绩评级组成的公式来决定。
加薪将根据某种形式的矩阵来决定，其中一个轴是薪酬基准(compa-ratio)，另一个轴是单一评级分数或多个评级类别的公式。
无评级的报酬评估
在这种制度下，管理人员被分配到工资变动和奖金分配的预算。然后，管理人员的建议由校准委员会或高级管理层和/或人力资源部门审查，然后最后确定。
如果没有评级，组织最终必然会形成狭窄的薪酬范围和细化的级别/次级别/等级，即同一级别和工作职能的员工获得相似的薪酬。麦肯锡的一项研究发现，这种没有区别对待的薪酬体系被认为是无效的。
而如果你没有建立狭窄的薪酬范围和细化的水平，你就会给经理和校准委员会很大的自由裁量权，让他们为员工计算出公平的加薪和奖金。你需要高能力的经理人、稳健的流程和薪酬基准，这个系统才能发挥作用。当角色相互依存，合作至关重要，结果不能轻易追溯到个人努力³时，就很难找到正确的基准或区分员工。如果做得不好（通常是这样），员工会觉得这样的过程不公平。
校准—–多少才算过关？
在绩效管理过程中，校准是确保公平性的一个既定步骤。认真做这一步的组织，会花很多时间去做。仅仅讨论30-40名员工就需要3-4个小时左右。而即使在这之后，大多数组织也无法保证公平性–没有任何一个经理或校准委员会能够正确区分所有员工的 “超出预期 “与 “强烈超出预期 “与 “出色 “等类别。
所以，需要问的问题是–这个过程是否增加了重大价值？是否是对大家时间的最佳利用？是否有更有效的方法来确保公平？多大程度的校准才算过关？
以下是可能有效的办法：
不要费心在中等业绩的人之间做很多区分，特别是如果角色是相互依存的，协作是至关重要的。给他们相同的评级和类似的薪酬。
只识别和区分表现突出的员工和表现较差的员工–那些不需要大量校准和讨论的明确案例。
给予表现突出者丰厚的报酬（10-15%），并处理表现不佳者的案例。
沟通
当你把发展性对话与薪酬变化放在一起时，员工往往会把注意力放在外在的奖励上–工资和奖金，学习就会关闭。员工通常有很多精力去争论更高的评级和报酬，因为这对他们来说意味着更多的钱。即使他们不这样做，管理者也担心他们会这样做。
因此，最好在评估审核期间进行2个单独的对话：
专注于绩效和发展反馈。
集中沟通的评级和与这些评级挂钩的报酬。
