本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

【理论学习：年度绩效得分职能部门高于业务部门，是否合理？

我们公司每年都会采用自评+老板复评的方式对各部门进行年度绩效考核，由于老板对业务部门的指标设定得更加严苛，因此职能部门常常评分高于业务部门，这也引起很多业务部门的不满，认为职能部门带来的业绩少却得分高，不服气。出现这种情况后HR负责人就会主动调低职能部门的自评成绩，让两者年度绩效得分差距减少。面对领导的这种做法我很不解，虽然核心部门在企业中最重要，但是他们也获得更高的薪酬，难道说一线部门的绩效一定要比职能部门高才合适吗？

职能部门绩效得分高于业务部门，你认为是否合适？面对领导主动调低职能部门的分数你怎么看？】

一、职能分高很常见：

很多时候，道理就像那秃子头上的虱子一样明显——正常组织，职能部门绩效得分高于业务部门是大概率事件，为什么我会这么说呢？答案很简单——就在题干里面“由于老板对业务部门的指标设定地更加严苛，因此职能部门常常评分高于业务部门。”也就是说，职能部门绩效得分高于业务部门的主要原因在于业务部门有硬指标，而职能部门的指标则没有那么多的硬性要求。

要问我在我的职业生涯里部门年度绩效考核中遇没遇见过职能部门的得分低于业务部门的，别说，我还真遇到过。

彼时我被某香港上市地产集团北方总部派往TJ公司工作，就在我工作半年之后的年终部门年度绩效考核中，财务部排在了十几个部门的倒数第二名，让我大跌眼镜，要知道，在集团各部门年度绩效考核中，财务部经常名列前茅，而且财务体系是直线管理，也就是说，TJ公司财务部直接向集团财务部汇报，集团CFO可是以铁腕治下而闻名的，TJ公司财务部破天荒的得了个倒数第二名，我都不知道TJ公司财务经理如何向CFO交代。当时TJ公司的部门年度绩效考核不是题主这种部门自评+老板自评方式，而是采用了部门自评+部门互评的方式，TJ公司董事长对最终分数有调整权，但是这种调整的权力很少行使。我们对财务部的得倒数第二名的原因做了分析——在于财务部因为工作作风生硬，得罪了几乎所有的业务部门，所以在年终考核过程中，业务部门不约而同地给TJ财务部打了低分。

就在考核结果出来之后，集团CFO被惊动了，就在年前特意到TJ公司来考察，事后得知是专程来TJ公司了解一下她手下为什么出了一个这样垫底的“弱鸡团队”，CFO向TJ公司董事长了解了什么我不得而知，两位大佬闭门商谈之后CFO原本阴云密布的脸色转了晴，临走还请了TJ公司财务部一众同仁一餐饭，相信财务部的一众女将应是食不知味的。最后的结果是财务部的分数一分没调，仍然是倒数第二名，转过年来一纸任命——提升了一位财务部副经理，打破了原财务经理一人独大的局面，而财务部的工作作风也肉眼可见地好转起来。

当时我们职能部门绩效考核的时候实行大排行有一个前提，就是硬性指标的考核不是背在部门身上，而是背在主管副总身上——比如开工面积、交楼面积是让工程副总背。不管是业务部门还是职能部门——对各部门的考核重点则放在工作作风、合作精神、互助精神等方面，也就是说在当时的TJ公司部门绩效考核的重点就是部门之间的合作、互助——因为当时不到一百名员工却管理运营着一个超百万平米的大盘，而且后续的地产并购项目在不断谈判过程中，如果职能部门、业务部门不通力合作，那我们是无法真正提升组织效能的。这种考核最后的结果是什么呢？在我到TJ公司的时候我们只有83名员工，只管着一个超百万平米的房地产项目，四年后，在我离开TJ公司的时候，员工人数达到了260多名，管理着五个房地产项目，年销售额近五十亿。如果部门之间推诿、扯皮、没有互帮互助、没有鼎力支持的精神，这种短短四年就发生天翻地覆的变化不可能发生在TJ公司身上。

而在TJ公司推行部门绩效考核的过程中，业务部门和职能部门也从来没有因为分数高低而闹矛盾，因为考核的指标是统一的、标准是一致的，所以业务部门和职能部门的差别只来自于各自在工作中的表现，而不在于不同的指标设定。

二、巧妙设计消除矛盾：

其实题主对于你们领导的做法是否满意不重要，重要的是，当其他业务部门知道了你们领导调低职能部门自评分数的做法怎么想？也许他们会觉得：“好在你们有自知之明！”当然，也备不住有人会这样想：“什么？这样做难道不是施舍吗？”总之，业务部门知道了的话，他们肯定不会满意的，业务部门跟职能部门的矛盾貌似暂时地“按下”，但是长此以往，必定会产生一个可怕的结果——业务部门斗志全无——因为不管怎么拼命，都比不过职能部门。

还有，贵司HR负责人有没有权力去调低除人力资源部之外其他职能部门的自评分数？如果没有这个权力，而HR负责人却一意孤行这样做了，其他职能部门知道了又怎么看人力资源部呢？谁给HR负责人这种权力去邀买人心？

HR负责人这样做会遍地树敌——不仅本部门员工不高兴，被调低分数的其他职能部门不开心、被缩小距离但是分数仍然落后于职能部门的业务部门更不开心——这不是施舍么？更可怕的是，人力资源部最终还会被架在“火”上烤——这通骚操作，HR部门俨然以一个超级权力部门的面目出现，不管是业务部门还是职能部门谁能服？

这种自作聪明、遍地树敌的同行——我的心好累，心疼题主一秒钟。

上面分析了一下HR部门负责人调低分数的负面影响，接下来进入解决问题环节。

首先要问一下贵司人力资源部设计部门绩效考核的初衷是什么？在前文，我举得案例TJ公司设计部门绩效考核的最终目的其实就是为了提升整体的组织绩效，相信贵司人力资源部设计部门绩效考核也应该是这个目的。那业务部门最终因为“分低伤心”斗志全无难道是题主所在人力资源部、老板想看到的吗？各业务部门因为年终绩效考核中的无力感而加深对职能部门的矛盾难道是贵司人力资源部、老板想看到的吗？职能部门事后得知自己的自评分数被调低的时候，感觉自己被“代表”了，难道是贵司老板想看到的吗？

所以说，调低职能部门自评的方法并不能解决贵司年终部门绩效考核中“职能部门分数高于业务部门”问题的根本的解决方案，而且还会造成一系列的负面影响。

可能题主会问了，难道这个问题无解吗？非也，当然有解了，其实答案很简单——贵司的职能部门、业务部门分别排名。

说实话，这个方案也不是我想出来的，而是我今天写文的时候，问到我们家先生，他直管的运营部负责组织绩效考核，我就问他们公司如何解决职能部门分数高于业务部门分数的问题的？我们家先生说：“很简单，分别排名，也就是说职能部门分数大排名、业务部门分数大排名，这是我管组织绩效考核定的第一个大原则。实行了几年，这种形式很好，兼顾了组织内部的公平。”

Tips：在组织内部，我们肯定会遇到很多问题，当问题产生的时候，不能只是“头痛医头、脚痛医脚”，更不能像题主所说的HR负责人越俎代庖地调低其他职能部门的分数，就是为了缩小分数差距，而是要抓住问题的本质，想出能够解决问题的根本方案，这样才能不负组织对大家的希望。