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那天，公司开了一个关于项目管理的会议。会上，一个基层的同事在项目经费的使用上提了一个问题，就是说项目资金计划已经定了，但资金还没有下拨，项目就不能签订合同，所以结算滞后，只能怨管理部门。
在我看来，也许不止在我看来，这个问题并不是问题。同样的项目，同样的经费使用方法，其他项目就能把经费使用得很好。那就说明，这个问题肯定是不存在的。
但是那位基层的同事在会上一提再提，公司领导也开始认为这个有问题了。我相信公司领导绝对没有亲自操作过，但他听到许多人抱怨过，所以才这么坚定的认为是有问题存在的。
我站起来，对领导说，他提的这个问题，其实根本不存在。
但领导已经把这个问题定性了，是我们管理部门的问题。是我们没有做好，所以才会存在这个问题。
后来我专门咨询了合同管理部门的同事，当得到肯定答复的时候，我心安了。那位同事提的问题真的不存在。
但领导提的问题还得要照办呀，于是我来到部门经理的办公室。明确的告诉他，公司领导在这个问题上的看法是错的。
部门经理问我，领导错在哪？
我说，他提的问题是资金没有到帐，所以合同不能签订。但合同管理部门的人都说了，有资金计划明确了，合同就可以签订了。
经理问我，这个项目确实是一个计划已经批复了的项目。但一个大项目里面，有许多的内容，针对每一项内容都有计划吗？或者都有可以执行的计划吗？合同管理部门拿到一个大的计划，怎么去批准一个个小的合同呢？
我瞬间被问懵。
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作为管理人员，我常常以为把思路告诉你，把规定摆在那，你就会按照这个方法去执行。而没有想过，在执行过程中会遇到什么问题。有时候，即使是很小的一个问题，别人都会认为是大问题。因为就是这个问题，挡住了往下走的路。
管理，只靠一个制度，只靠一个规定，是远远不够的。为了把制度写得更加合理，更加谨慎，管理制度一般都会对一般作法进行规定，而不会把所有的问题都讲清楚。
事实上，管理部门制订管理规则的时候，往往也是对他们所想的问题进行规定。但他们不是真正的执行者，所以，他们所想的问题并不会十分全面。所以，就算是国家的法律，那么严格的程序，但在使用过程中，很多法律专家都会提出各种诟病。所以，许多法律每隔几年就要修订。
那作为一个管理者，怎样把一件事情管理好？
我认为要做好以下几点：
一是要对制订的政策做好及时宣贯，及时的把规章制度宣传到位。规章制度如果定好了，就必须要尽快做好宣传工作。要及时把政策制度的意图、目的，管理手段，奖惩规则宣传到位，尽量让每一个人知晓。
二是要多倾听政策使用者的意见。政策到底制订得怎么样，只有通过使用才能检验出来。而往往在使用过程中，就会出现各种问题。有些问题在一些人面前没有，但在另一人那里就有。这有可能是个人的原因，也有可能是政策的原因。但我认为政策的原因更多一些。因为，还没有做到普适。
三是要认真去思考每一个问题出现的根源在哪里。如果站在管理者的角度，许多的问题都不应该出现，许多问题都是低级的。因为有可能只是执行者不愿意去做这件事，消极应付。他不去联络相关部门，不去解决问题，只是提出问题。但这也是有根源的，说明了执行者没有理解到这件事的目的和意义，那你就需要从这里下功夫。
四是要对出现的每一个问题单独出台控制流程。这是一个简单的方法，如果每出现一次这样的问题，你可以解释。但当许多人都出现这个问题的时候，你就需要一个流程图。这样既可以减少你的工作量，也可以让别人更加清楚的去进行这个工作。
所以，领导说的话，都是对的。他说这样的话，必须要其中的原由。如果你只理解他表面的意思，那你就错了。
无戒训练营第4篇
