文/詹伟峰
人力资源是公司的第一要素资源，在《东方雨虹基本法》里，我们明确了对人力资源管理的要求：公司坚持由董事会管理人力资源工作，把优先发展人力资源作为经营管理工作的重要原则。并明确要求“一把手管人力资源”。但在实际经营、管理过程中，各单位对此的理解却存在着很大的差异。为此，笔者基于自身理解，抛砖引玉，提出自己的看法和见解，以期与大家共同学习和交流。
一把手管人力资源，管什么？个人理解，就是对“关键岗位/人才”的“选、用、育、留”。
首先，是对“关键岗位/人才”的鉴别。可以从三个方面进行判断：价值增值、稀缺性（可替代性）和业绩表现。不同的业态单元，对业务价值链的分析也不相同。因此，需要各单位一把手对自己的业务价值链进行分析，同时，人力资源部配合，对于相应岗位的稀缺性及人员的绩效表现进行全面调研、分析和评估，从而得出各自的关键岗位/人才，从而明确一把手关注的范围和群体。
其次，是对“关键人才”的“选、用、育、留”。第一，是对“关键人才”的选拔。可以从二个方面来着手：任资资格和面试技巧。任职资格体系是标准，是选拔的参考依据，目前各岗位均有，可进一步完善后使用。古代也有一些方法可以参考，如曾国藩就言：邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看气概，富贵看精神；主意看指爪，风波看脚筋；若要看条理，全在言语中。不无道理。面试技巧即选拔的方式，可以此判定候选人与任职资格之间的差异，从而做出优劣、用弃的评判。面试技巧有很多，如结构化面试、无领导小组讨论、公文筐、情景模拟及答辩/演讲方式等。可以多种方式结合，相互求证，从而提高准确性。第二是对“关键人才”的任用。可以从二个方面做出评判：目标/结果导向和全面绩效管理。一切以结果说话。没有苦劳，只有功劳。积极倡导员工对结果的关注和重视。没有结果一切都是空谈。结果就是业绩、就是客户的满意度。同时，通过全面绩效管理，逐步提升和改善，以最终实现对业绩目标的达成。第三，是对“关键人才”的培育。重点也可以从二个方面入手：一方面是管理者的以身作则（导师制），特别是一把手的以身作则、率先垂范。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”。同时，集团人力中心也将进一步规范和完善导师机制，优化标准，实现全集团的标准化覆盖。另一方面是集团人力中心将组织进行八大层面的系统、专业培训，从新员工培训，管培生培育，到TTT培训，各序列培训，到高储班、中储班、高层在任、中层在任培训等，全面覆盖集团全体成员，以更好地助力各业务和职能系统人才的培育和提升。第四，是对“关键人才”的保留。一方面是基于中长期激励机制的构建，包括限制性股权激励、超额利润分享等，另一方面是对多元化职业发展通道设计、合伙人机制设计等，确保员工在东方雨虹集团可以“名”、“利”双收。同时，公司的企业文化和领导团队的人格魅力等，都进一步提升了对“关键人才”的保留。
古代有诸如诸葛亮观人七法：问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其。今天，我们有了更加规范、科学的人才“选、用、育、留”方式和方法，只要我们善于学习和应用，并在实践中不断总结和完善，就一定可以将“一把手管人力资源”真正落实到实处，高效地推动我们战略目标的实现。
