编号：研习社2020-06-06
讲师：南山老师
作为一个企业来说，最关心的是我知道了这些业务的战略之后，如何来构建出满足我这个企业发展的增长团队的组建，这是摆在很多企业面前的一些困惑。
在过去很长一段时间里面，企业的核心竞争力是确定性和效率。一件事情要迭代很多年，而这种组织的特点是满足于当时的计划经济时代，善于解决企业的确定性问题，它非常适合工厂和制造业，我们把很多复杂的工业问题、制造问题，通过长时间的摸索和研究，制定标准的流程和规则，强调细化分工，N年不变。
它的组织形式是牛顿的机械论，自上而下的创新与执行，确定性最强，且效率最优。但是在当下的很多市场竞争中，企业的核心竞争力除了确定性和效率以外，还需要创新和快，这是在我们市场经济条件下，这种生态型组织的一个特点，它可以更好的去解决不确定性的问题。
为什么这样讲？我们今天的企业可以由无数个生态单元来构成，每一个生态单元都是在帮助企业去解决一个方向性问题，这种组织呢我们把它定义成达尔文的进化论，这种解决的办法也是自下而上的创新过程和迭代。
我们通过前面提到的两种组织方式，一个是机械型组织，一个是生态型组织。我们再来对比一下 KPI和OKR两种目标管理工具，一种是KPI，我们可以看左边这张图，无KPI公司要我做的事，它是一个金字塔式的管理形式，机械型组织的特征非常明显。
而右边这张图是OKR的模式，我要强调的是OKR不仅仅要解决自上而下的部分，还要解决自下而上的部分，既要有效的去解决确定性的目标，又要去解决不确定性的目标。这就是今天为什么更多的企业和互联网公司去采用OKR的管理方式。在应用OKR的过程中，我对OKR有一些自己的理解，这样可能方便同学们更容易去使用OKR。
有三个关键词来表达。第一个是因果关系，第二个是可衡量，第三个是协同关系，大家知道在OKR的设计上，常规认知里面，普遍把O作为目标，把Key Results作为我们的关键结果。但是在所有团队在应用OKR的过程中，往往把关键结果作为描述目标的一些子指标，这种应用方式往往会误导团队。在关键科研设计上不容易找到核心举措。而我后来是把OKR翻译成结果和原因之间的关系。O是我们组织想要追求的结果。而KR我们把它翻译成原因，也就是我们通过3~5个核心的原因，能够推导出来，达成业务目标的结果。只要把原因能做好，结果就能够达成。
当我们去设定了一个业务的结果目标的时候，我们就需要去找到能够达成这个结果的核心路径，或者叫核心原因，这些原因呢，就是 key results。所以在谈及OKR的时候，我更愿意把OKR叫做因果指标，果是我们想要达成的业务结果，而因则是达成结果的核心路径。路径本身需要可衡量，也就是KR和P Project（项目）都是需要实现可衡量的。
在原因上面我又做了一轮拆解，我把原因分为内部原因、外部原因和协同原因。内因顾名思义我的团队、我的组织可以闭环去解决的一些问题。往往这种组织我说了算，我可以内部直接处理好这些内部的原因，达成业务的KR结果。而在协同这一侧，顾名思义我要想达成这个结果指标，我需要与其他的部门、其他的组织一起来协同，我才能够很好的完成这类指标。
第三类叫外因，外因的意思是无论你如何努力，你都无法去改变的一些客观因素和外部影响。比如说宏观政策、天气变化，这些都构成了我们对结果达成的一些影响。我们在设计OKR的时候，就要去设计哪些是内因？哪些是协同？哪些是外因？外因不需要立项，也不需要设计KR，但是它对你的结果会有一个影响的系数，也可能是正面的，也可能是负面。
但是我们在设计的时候就要注重协同这一侧，我们要跟谁协同？协同的数量越多，往往你的难度系数也越高。
总结一下我对OKR的理解，OKR不仅仅是目标管理工具，更重要的是思维方式和协同方法的应用。所有的kr所有的p在okr的管理理念里面，必须可衡量。如果不可衡量，就没办法去立项。OKR的目标管理工具下，我们去解决确定性的事情，他需要的是管理流程和执行效率。这个时候我们需要给团队明确的方法和工具，公司可以跟这个团队要执行结果。而我们再去解决不确定性的事情、创新的事情。而在解决这些事情的时候，我们就可以把可逆的决策交给创新团队，我们需要给团队的是方向和思维方式，公司跟这个团队要的是解决问题的方法，而这两个还是有区别的。
增长团队我认为它是以数据为基础，建立统一的方向。方向是什么？方向就是我们刚才提到的OKR里面的O。标准需要可衡量，把大部分可逆的决策前置给一线的项目团队。闭环、快速迭代，尽量的去把项目给闭环起来，让所有的核心决策要素形成闭环的一个组织，这个时候它的决策速度和迭代速度才是最快的。所以在业务运转过程中，我们要发现问题，并且由增长团队来定义这个问题的本质。往往问题的本质都是可以抽象为一个简单的模型，很复杂的问题它的模型反而很简单。定义好这个问题的本质和模型之后，我们需要去古今中外找方法。
如果说我们今天面临的问题是一个创新性问题，往往就问题本身找现成的方法比较困难，但是我们把问题抽象为一个模型的时候，针对这个模型去找解决问题的方法，这个时候效率反而更高。我们在定位成新的方法之后，就快速的做MVP（最小化可行产品）实践和迭代，直到找到有效的方法进行推广。
我们在构建一个增长团队的时候，我把增长人才定义成5种能力模型，第一个是战略。往往做战略的人，他的模型思维比较强，不同的业务的本质，他都能够有效的抽象为一些核心的商业模型，而这些模型的思维我认为是增长同学具备的一种特质。
第二个是调研的能力。我们前面也提到过，说做增长，不能只看你平台上已经产生了哪些数据，而是你的关注点永远要关注那些用户为什么还没有使用你。我们要去做大量的调研工作，把它不使用我们的原因找出来，去反馈给我们的产品和运营，让他们去改变我们的供给结构、满足用户更好的使用体验，这是一种能力模型。
第三个能力模型叫营销。营销的同学，我认为他在用户的同理心上是感受特别强烈的，永远能站在用户的视角上来思考问题。用户的决策方式决定了你的营销方法。
第四个是产品，或者叫你的核心供给是什么？往往做产品的同学是对你的行业有非常强的认知和理解。如何改变自己行业的结构、提供更好的满意度、提供更高的满足率，他们是能够给出更好的解决办法的。
第五个是运营。运营的同学，它能够把机制和规则应用到你的业务发展过程中去，建流程的能力很强、建标准化的能力很强，这样在既定的方法下能够大幅提高你的效率。所以我们在解决一个增长问题的时候，我们往往能够调集来不同能力背景的同学一起来解答这些问题，他们往往给出的解决思路是不太一样的。当5个角色的同学能够达成一个解决方案共识的时候，我认为这个方案距离解决这些问题已经很近了。
第二步，我们要去看看我们针对的是什么类型的问题。不同类型的问题，它往往需要调集不同类型的同学来参与，不是所有的问题，都需要这5类同学一起加入到你的团队。有一些业务问题可能只需要一两种能力角色的同学，就能够很好的去把你的问题给处理掉。
第三步，量化你的人才标准，对于一些高难度科目的复杂问题，你可能要在人才上要尽量的高端一些，这样大家的经验知识可以帮助你去更好的处理这些问题。如果全部都是高配的人才，可能你的企业也消化不了。所以我们要把问题进行量化、定性，也要把人才进行量化和定性。
