实现长期目标的关键是管理欲望
华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展，不看蝇头小利。轮值CEO胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高。
如何看待成功和失败
过去的成功，能不能代表未来的成功？不见得，成功不是未来前进的可靠向导。成功也有可能导致我们经验主义，导致我们步入陷阱。历史上有很多成功公司步入了陷阱。时间、空间、管理者的状态都在不断变化，我们不可能刻舟求剑，所以成功是不可能复制的。
批判性思维
任正非冷静而理性地看到了成功的负面作用：成功可能导致经验主义，使我们步入陷阱。时间、空间、管理者的状态都在不断变化，因此不能刻舟求剑。成功会导致思想上的懈怠，缺乏积极思维。难以认真去研究如何简化工作，提高贡献能力。在快速变化的环境下，成功是不能复制的。在这种情景下，他在公司创立早期，就推崇自我批评的文化。
坦然面对外部质疑
在华为的成长历程中，国内外都有大量质疑、猜测和议论，对此华为采取了沉默、低调的方法。2001年，任正非提出，无论社会上如何攻击华为，“我们从不解释，因为我们没有功夫，我们的重心是建设自己”。他建议员工“安安静静地应对外界议论，对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙”。在大量怀疑面前，任正非鼓励员工“严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说得对的，我们就改了；别人说得不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡”。
清晰的自我认知
任正非在对自己进行自我剖析时谈道：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。”在谈到企业接班人问题时他坦诚地说：“一旦华为破产，大家都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。”
自我约束与自律
一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。历经二十余年的耕耘，华为领导班子多数人已销蚀了健康，但意志经过千锤百炼更加坚强，管理也开始成熟了。这是一个不谋私利的班子；是一个以身作则、奋力工作的班子；是一个经济上说得明白、政治上清清楚楚的班子；是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子；是一个目光远大、不畏艰难的班子；是一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益的班子。因此，有资格领导公司，也能领导公司走向成功。“我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧，公司的文件是不允许我坐头等舱的，公司的最高报销级别是商务舱，我坐头等舱是自己掏钱的。”
压力管理
巨大的工作和生存压力使得任正非罹患焦虑症，夜里无法入睡。“应对压力，我个人就有多次感觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。但是我有一个最大的优点，我开放，我讲出来。我知道自己这是病，难受得很，实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己心里的感受，没有一个人会劝你自杀的。我以前不知道这是病，也不知道这个能治，后来就治好了。我记得郭平在美国跟我谈心的时候说，‘老板，你要找一些无聊的事情来干’。所谓无聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔开，慢慢就不会想这件事，可能病也就好了。”
开放与学习
任正飞在带领企业发展中首先做到成为学习的表率。他的学习领域跨历史、跨文化，特别注重对军事方略、失败案例和企业精神的学习和反思。每到不同国家，他都尽可能深入了解这个国家和企业成功与失败的经验教训，并将自己的反思写成文章发送给所有员工，将这些反思与华为未来关联起来，一方面提醒员工学习不同国家的创新精神和工匠精神，另一方面也要避免重蹈其他失败企业的覆辙。这种学习精神为所有员工树立了非常好的榜样。
