混沌大学-沈拓-快手：战略杠杆，撬动亿级短视频社群-课后练习
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沈拓老师用战略杠杆模型拆解了快手发展历程中的增长方法论，你如何理解战略杠杆模型四要素之间的关系？请尝试用这一模型拆解你所在的企业。
1、战略支点，是创始人赋予企业的使命，这要求企业树立一个足够坚实的使命愿景。
我所在企业的战略支点(使命愿景)就是客户至上, 只要是客户提的需求都要想尽办法去满足, 例如有时客户提的产品完成时间要求很不合理, 但我们仍然会加班想办法满足客户, 来争取客户对我司更加的信任
2、战略杠杆，指的是产业红利带来的增长机遇，这要求企业关注并踏准行业大势。
2008年我司原本主要供应电源供应器里的散热片, 但由于行业内竞争加剧, 利润减少;
公司果断放弃掉一些不赚钱的订单, 并转型做主机板与显示卡的散热器, 当年至少减少了一亿人民币以上营业额, 但却换得了后续公司长达10年的增长, 有1~2家还留在电源供应器行业的散热器厂商, 因为不堪恶性竞争, 最后资金链断裂倒闭收场
3、战略引擎，指的是能力和资源的高度聚焦，这要求企业在技术、营销、运营、产品等各类能力和资源要素的投入上力出一孔。
2008年当时转型到主机板与显示卡产业, 公司主要做了几个方向的调整
a.新制程投入: 由于这个行业散热器需要使用铜热管, 也是个瓶颈制程, 所以当时就导入了生产铜热管的制程, 这样既可降低成本, 又可增加生产速度与效率
b.增加研发技术团队: 在之前的行业都是简单的散热片, 所以不需要过多的技术团队人员, 新行业需要根据客户产品结构不同, 以及散热需求不同做设计, 且必须打样做验证, 这就需要足够的技术人员对应才能满足客户的需求
c.当时对客户的前端配置类似阿米巴模式, 主要由一个销售加上2~3个技术人员的小团队去对应大客户, 产品设计好后再统一由工厂端作为后勤支援, 协助打样, 生产...等, 如果有各种问题, 高层会及时出面协助; 前端这样的配置会相对较为灵活, 且较能听取到客户的心声
公司为了转型投入了大量的人力跟资源,之所以能成功也跟公司高层下定决心想做好这块, 并且有落地去执行有关
4、战略指北针，指的是牵引增长的关键指标，要求企业明确把握每个阶段的增长关键指标。
由于我们的客户每年项目都是十几个机种去竞标,增长指标就是看到确切开案成功的数量(项目一般跑两年), 当我们在大客户华硕发现这个方法跟配置都适用时, 我们也转而用相同前端配置去开发类似的客户: MSI, GIGABYTE, ASRock, 精英计算机...等, 所以我们近十年也因为这个模式才能每年增长。
