商业模式其实它是一门关于怎么选择价值，传播价值以及交易价值的一套系统方法论。比起战略来说，商业模式没有那么长周期，而且更加聚焦于企业的价值实现。但是比起营销的计划，商业模式又关注更多的利益角色，关注更多元的价值提供方，所以他又远高于营销学的知识。

商业模式，经过20多年的总结我把它转换成一张图，大家从这里可以非常清晰的了解到商业模式的概念。

当然，如果您对我所讲的商业模式还是不够了解，建议您聆听我喜玛拉雅关于商业模式基本概念和商业模式价值理论的一些语音课程。

上一周呢，我们讲的主要是已有的企业具备成熟商业模式，如何做优化的第一课是讲定位。

前段时间，格力与奥克斯事件引发舆论关注。我认为格力要学习奥克斯的电商，去中间化降本让渡更多价值给用户。这就是我说的商业模式中的定位，企业必须提升满足客户需求的方式，结构性降本增效，而不是靠产品的线性增强或降本也不是靠客户单价提升或降低使用价值！那么在做商业模式重新再定位，我讲了一个是时间角度，一个是如何重构定位就是重构这种满足用户的方式的方向。

比如我在上面举的例子，奥克斯进行渠道模式的创新，把中介给去掉了，这些结构性降本，所以对整个空调行业进行价格营销的新一轮洗牌。一个时间点是指企业创业之后，发现自己做的BP的商业模式不能够更加有杠杆，有效率的发挥企业的优势，降本，增效。

这是一个很好的优化点。企业再经过高速的成长，慢慢能感觉到行业的天花板，这也又是一个重构商业模式定位的一个点。另外，讲了商业模式重构的五个方向，第一个是固定资产到可变资产；第二个，我们讲了从重资产到轻资产；然后，我们还讲了盈利来源和利益相关者的多样化，然后再讲一个企业经营风格，从刚性经营到柔性化经营的一个转型。

今天分享“商业模式优化”第二讲“重构业务系统”。

什么叫业务系统呢，请大家看一张图。

还有一个就是企业在自己的细分行业里面形成绝对垄断或者相对垄断地位的时候就是边际收益逐渐降低编辑成本；还有迅速扩大的时候，这个时候也需要考虑重构商业模式。

这是一张苹果公司的业务系统图，从这个图里面我们可以清晰的观察到苹果生态系统的主要的利益的相关者有哪些人？有哪些角色？然后这些角色之间是如何进行交易的一个结构。

所以今天其实我们要讲的商业模式的业务系统，它的概念很简单就是说一个是指企业的相关的意义的角色，第二个指这些相关者之间的交易的结构这就构成了企业的业务系统。我们来看企业的相关利益者，根据迈克尔波特的五力模型，我们会有哪些角色呢？一个就是我们必须从供应链上来讲，我们有各种各样的供应商，这个供应商覆盖的面是非常广。它包括企业的各种生产要素。比如说原材料，设备，工模具，这是对于制造业来讲常见的一些供应商。那么我们的需求客户往往是指我们的买家和用户，有些时候呢买家和用户是合二为一的，有些时候是分离的。

对于互联网渠道，比较常见的就是各种电商平台。那么有可能对于服务行业的供应商来讲，可能就是一些商贸机构，批发市场，还有人力资源服务，还有第三方租赁服务公司，这样一些供应商都属于我们的生产要素系统。如果这个买家的层级非常多，那么这就是我们所说的渠道，那么传统的渠道对于消费品来讲常见的有批发商，代理商，还有一些终端。新技术技术对传统的成熟的商业模式生态，它是具有颠覆性的。这里面有技术兴起的这个外卖平台，大家都在用的这个比如说美团快速的崛，导致人们对这个香飘飘奶茶和康师傅方便面需求量的减少。所以打败你的并不是优乐美奶茶，打败你的并不是统一方便面，而是一种新型的平台技术因为资本的力量迅速普及。

五力模型还告诉我，说行业有潜在的新技术，还有潜在的新的投资者。那么先接触的是我们现在正在广泛使用的互联网平台，比如说LBS，基于位置的地理服务，没有这个技术外卖是送不到你家的。比如说在线支付技术，没有这个技术，我们是没有办法进行便捷的微信和支付宝支付。还有一些技术，比如说射频技术，你骑共享单车，共享单车扫码，这个信号发射不到你的手机终端，也是没有办法解码。

还有一些技术属于关联分析算法技术，比如说你根据你买奶粉的不同的这个时段，来推断你什么时候需要买婴儿的多大尺寸的尿不湿，以及需要什么时候买童车，玩具并进行一些关联商品的推荐。也有一些技术是个性化的算法技术，比如说今日头条，就是一个典型的根据你的阅读习惯和阅读兴趣来推送你想阅读的信息，进行你这个读者的身份标贴，然后根据的你的身份标签，构置一些你的阅读内容。

我的模型告诉我们，第四个维度就是来自于资本的力量。在传统模式下，像瑞幸咖啡，摩拜单车，滴滴这些模式是不会成功的，包括小米不会取得这么快速的成功，九年就进了全球五百强。

资本它的催化作用是有好几个方面：

第一个方面，是对整个行业，从一种需求习惯，再培养变成一个刚需，滴滴打车就是典型的这样的一种产品。瑞幸咖啡主要的团队是从神州专车系统里面出来的，包括策划人杨飞。比如说在滴滴打车之前，大家也都能打得到车的，比如说传统的出租车叫车服务，但是，有了滴滴前期通过资本力量的补贴，使大家形成了一个认知，滴滴打车这种消费方式，然后不断的去强化补贴，折扣，让大家对这个路径形成依赖。最终，这个打车产品就算没有了直接的费用的折扣，但是因为降低了你打车的时间成本，所以你还是会选择使用它，因为方便，及时好用。

第二个方面，资本可以让品牌快速的占据市场的终端，形成强有力的品牌影响力以及一定份额的市场占有率。比如说瑞幸咖啡，我们都知道在中国的咖啡市场里面有非常多可以选择的品种，除了咖啡还有茶，还有各种饮料。

他们非常了解，要做一个快速市场的迭代，不是通过自己的资本实力，做一个标杆市场，然后采用传统的招商加盟模式慢慢拓展。而是通过大IP小蓝咖啡杯，明星代言，张震、汤唯，然后再加上重点城市密集的渠道网点开发。辅助于线上和线下O2O的大量的市场推广活动以及产品的价格质量，让这个瑞幸咖啡快速的占据城市中产的白领市场。

第三方面，就是你自身内部的价值优化，比如说基于有QQ的社交工具的前提下，腾讯依然支持张小龙团队去做微信的产品开发。那这还有渠道，渠道里面有各种代理商，经销商，电商平台，那当然还有资源提供者，包括人财物。还有你的员工、金融力量这些都是。

一个企业，他做什么样的交易结构设计，就决定了一个企业在哪个层次和哪个水平上去做竞争。比如说你选择的业务赛道是做一个直升机。那你不管怎么样，他都不可能直升机飞到太空去，能够摆脱地球引力。

资本还有很多其他的作用，这里我就不一一赘述了。我的模型还有一个重要因素，叫做行业本身的竞争力量。影响你的是你自己，这些同行相互之间的竞争，会倒逼着你优化自己的性价比，提升自己的价值创新模式。

总结来说，交易系统的第一个概念，企业到底有哪些利益相关者，这些利益相关的有可能是你的合作伙伴，也有可能是你的竞争对手，它包括研发机构、制造商、供应商。供应商里面当然有很多了，有零部件、元器件、组件、设备、原料、还有通讯服务商。

有了这些利益角色的定位，我们如何让这些利益相关者进行交易呢？他教一些什么内容呢？他又怎么样做交易的方式呢？这就是我们做企业的业务系统架构的第一件最主要做的顶层设计。

但是如果你今天做的是一个火箭的业务，系统的架构设计，你用的是火箭的发动机，就直接可以摆脱地心引力，冲向外太空。所以火箭的竞争城市是在外太空，直升机的竞争城市是在大气层，所以这里面就很生动和形象地说明了一个企业，在进行商业模式，业务系统优化，决定了企业要跟什么样的层次的竞争对手去做竞争。

现在我们市场上主流的模式有三种：

传统的产品思维；

平台思维；

生态思维。

那么因为他的业务系统的这个定位，就是为了解决大家的通联就是通话和联系。所以，他就把它的价值点定位在提高产品的性价比。这种业务层次系统和结构的设计就决定了他只能去做一些传统的最原始的商业1.0的业务模式。

平台系统就跟这种产品思维是不一样的，平台系统是我们常见的最典型的代表就是我们的这个京东，天猫。平台并不谋求去提高产品的单价，去赚取买卖双方的差价，然后来谋求自己的利益。

产品思维很简单，我们以手机行业举例，诺基亚就是典型的产品思维。他就是负责用最好的性价比，造出一个通话产品，然后满足人们相互之间联络和沟通的需求。这里面它所涉及到的利益相关方的主体非常单纯，一个是手机的各种的供应商，比如说模块开发，安装系统，各种手机的硬件部件，这是供应端。另外就是它的渠道和用户端，就是各种手机卖场，各种手机的专业的代理商，然后有电信运营机构，然后就是我们终端的手机消费者。

当然，苹果早期也可以像诺基亚一样，也可以只卖手机。苹果一样是一家企业，也一样可以挣钱，但苹果拒绝海量的买家和卖家，然后把海量的买家，卖家的钱沉淀在自己的账户上，利用时间差做供应链金融，或者做消费端金融，然后创造企业的金融的价值的空间。

我在上一课提到的支付宝，你买家的钱先放在我支付宝两个礼拜，如果说你买家觉得这件衣服你穿得好好穿，那你不退货了，那么我再把你这个钱划到卖这个衣服的店铺里面去，这个钱在我的支付宝账户上，阿里的支付账户上停留了两个礼拜，这两个礼拜的钱，能够产生大量的金融的收益，这个金融收益，就包括后面大家能够看到的像余额宝，或者说做一些理财投资。

好，这就是平台，当平台从X轴，Y轴，Z轴这三个方向不同去演绎，他就会构成一个立体的生态。那么现在整个全球做的最好的，也是已经经过成熟市场验证的，就是我们的苹果生态模式，他已经被各个行业的企业进行广泛的学习。但是苹果不断的通过自身的创新和技术研发，他慢慢的增加了苹果生态系统里面，交易者的利益角色。比如说他的供应商包括芯片和代工厂，今天有英飞凌代工厂，有富士康这样的一些企业。但是苹果通过技术和模式创新之后，他增加了许多新的商业模式的角色群体。比如说他在手机上在他的IOS系统上集成了itunes，因为手机大家一个爱听歌，第二个爱拍照。然后通过他苹果的专卖店，电信商运营，还有一些传统的渠道，手机卖场包括网上电商，这样的渠道卖给最终的手机用户。这个就是他的需求的，这就是我们所说的产品思维下的苹果的商业模式。

然后有产生消费者支付付费的话，苹果的平台跟你进行分成。那同样的道理扩展到一些其他的文化IP领域。甚至包括我们前期写一篇文章，微信公众号的打赏，那么苹果也是要进行相关系统的分层，把很多唱片公司艺术家，把他们的歌曲放到苹果的itunes市场来，如果你要听歌，那么你可以进行付费的方式，获得新歌的播放权。这是第二个角色。

第三个大的角色，苹果做了一个APPStore，就是你们这些软件的应用开发商，比如说你王者荣耀游戏商；比如说你金山办公软件WPS；比如说你这个商务以及生活交友软件麦麦和陌陌。你要到我的苹果的生态圈来那么你要在我的苹果的应用市场去跟我合作，然后从我这上面获得的苹果用户流量产生的你这上面的付费行为我跟你七三开，你拿走70%啊，我抽走30%。

那苹果由于对他的利益相关者进行了多元化，然后使他挣钱的盈利的方式也就多元化了，然后这些利益相关者都跟苹果产生这种联通和来往。然后这个就是苹果的中心化，苹果它随着商业模式的迭代，他不希望光只有自己成为中心，他就采用了去中心化的技术，平台可以提供软件开发商跟唱片供应商之间的软件应用开发合作，然后你们之间对接，那我这边就高速公路，我收我的过路费或者过桥费，那么就做到了去中心化，让这个生态各个利益者，既可以通过我苹果来进行交易，也可以离开我苹果，只是借助我的资源和工具来进行直接交易。其中中国最成功的利用商业模式，创新成功的公司就是小米九年进入全球五百强。

好的，那我现在给大家介绍一些我自己通过业务系统优化做的一些实际案例。

这两年，区块链是非常火的概念，但是大家知道吗，在区块链这个大的产业里面是有很多不同的利益架构者的。最常见的就是我们这样普通的个体，前些年去买比特币啊，去买各种币。

所以苹果通过他的生态模式，从一个简单的产品公司变成一个平台，公司演变成现在的生态模式，它的模式被中国的小米还有中国的海尔，还有国外的各种共享平台企业纷纷得以学习，然后就我们对整个全球100强企业进行了一个分析，全球100强，其中60%以上都是平台或者生态企业，这个也解释了商业模式的业务系统，你的定位非常重要，如果你定位在更高级的层次你的成长速度当然也是迭代的。等一下我也会举很多实际的案例啊，给先给大家把这个概念讲清楚。

大家看到了，就我讲的不完整的这个币圈市场的利益相关者都有很多种。这些不同的利益相关主体他们之间的交易方式，或者他们一对多或者多对一的交易方式里面不同的业务系统定位是可以带来不同的盈利能力。这个我们这个区块链市场里面，这个叫投机者或者叫投资者；

第二种，就是说自己去买矿机，去这个币圈市场去挖币的挖矿。那这个就是我们的设备，这个使用者那同时对应的就是生产这个矿机的就是主要生产这种超级计算机的供应商，这里面又多了两个角色。

比如说，这里面的顶层生态显然就是我们的交易市场，因为不论你是正向交易机制还是反向交易机制，它都是挣钱，这个跟股票市场是一样。然后，有些人说那我使用区块链的技术，自己来发币。然后大家就可以看到，自从比特币成功之后，你会看到有很多币，甚至包括狗狗币，还有薛蛮子他们自己也发过币，这些发币机构啊，都有各种各样的让普通投资者参与的一些币种。那还有一些呢，是这么想的，我也不生产矿机啊，我也不自己挖矿，我也不要去自己发币，我也不要自己去做一些其他的事情，我做交易市场，不管你这个在我这上面交易是挣钱呢，还是亏损了，我都像股票交易市场一样提取我的手续费。

你在这里面就相当于是整个布局者，你基本上规范了所有合约的标准，所有合约的交易方式，以及所有合约参与者的权利和义务，你就是最顶级的竞争生态。所以，像贵阳的贵安新区他为什么非常积极投身到大数据产业当中，因为他当地可以实现弯道超车的重要的一个交易系统，他做了中国的大数据交易，昨天他把数据跟我们传统的期货，大豆，小麦看成是一种资源，然后通过这个大数据交易系统。他可以获得正向和反向的各种的盈利的能力。而且交易系统里面相当于是专家,基本上所有的这个行业的利益相关者，利益主体都会在这个里面进行交易。

那我现在讲一个我自己做的策划啊，中石化的一个案例，中石化在长三角最大的重油炼汽油的基地就是浙江宁波的镇海炼化。

加上一些行政体制的原因呢，他的行政级别还比一般的地方官员还要高，所以你叫他拿钱出来治理当地环境，基本上是不可能实现的事情。好，那么这时候我们需要进行业务系统的优化，那么首先把整个重油炼汽油所有的价值链的供应端和需求端，我们做了一个价值链的重新梳理。聚乙烯是什么东西呢，就是说，你家里的这些保鲜膜，袋子，都是这是这一块做的。

那当然，有些人他说啊，我习惯做制造业是吧，那我就做一点超级计算机，我做矿机，像联想生产电脑一样，无非是我的计算能力，我的电源安全，更加的高大上而已，那我就生产矿机，然后我的成本是多少，然后我的售价是多少，售价减成本就是我的利润。那还有像我们这个小老百姓，没办法做做交易市场，也没有办法做矿机，那我就直接去多少钱买进你们已经挖出来的这个比特币，然后多少钱再卖出，中间的这个差价呢，就是我的投资或者投机所得。

大家有没有看到，在任何一个生态里面，包括区块链市场里面。他也是有很多利益的主体，你自己选择哪一种业务，系统的交易方式就直接决定了你的不同城市的盈利能力。

原来这个镇海炼化在整个中石化系统里面，他连个法人都算不上，他只是中石化的一个生产工厂，那么这个企业一年大概1000多亿的产值，它虽然生产了很多汽油，驱动的长三角汽车的行驶，但同时他把污染也留给了宁波这座城市。

那么，怎么让这家企业为当地政府创收进行税收贡献，然后用它的税收来进行当地的环保治理呢？从传统的业务系统里面，这一点是做不到的，为什么？因为这家企业是央企而且他在央企的系统里面，它只是一个生产工厂，他是不具备法人独立资格主体的，而且它的注册地也不在浙江宁波啊，他是归北京总部直管的。

比如说，在重油炼汽油的过程当中，会产生一种石脑油，石脑油分解物就是聚丙烯和聚乙烯，聚丙烯是干什么的？就是你家里的塑料脸盆，洗衣机，滚筒啊，汽车保险杠都是它做的。

那显然，在镇海炼化做的这些液态产品里面，它中间就经历了石脑油到和PE这样的一个过程，那么往它下面去看呢，又有哪些利益相关主体呢。那么用槽罐车把这种液体拿去加工成聚丙烯固体粒子，聚乙烯固体粒子的是广东的金发科技就是造粒的这样的高分子材料企业。最后，还有一个交易主体，就是各种家电或者汽车主机厂，比如说海尔啊，吉利呀，大众，TCL这样是主机厂。

造粒企业原来做好了，也就是仅仅对这个下游企业负责，他卖给这些注塑企业，让他们去做保险杠，或者做洗衣机滚筒，这也是一个孤岛行业。然后这些孤岛行业做保险杠和洗衣机滚筒的，再跟他们主机厂进行一对一的交易，这里面大家会发现有三个段词。他们把这个液态的这个石脑油，用这个槽罐车拉到工厂进行干燥，然后进行挤出造粒，然后就形成你看到的一颗一颗细小的白色的这种粒子，然后装到一个尼龙袋里面，然后它就会被运送到去做海尔洗衣机滚筒，或者去做汽车保险杠，吉利汽车这样的上游供应商去做相关的注塑工艺。

不论是吹塑还是哪种注塑工艺，他会把这样一袋一袋的粒子，通过模具通过注塑机把它挤出成型，然后做成汽车的保险杠，或者说做成洗衣机的滚筒。最后这个东西做成了保险杠就会销售到汽车主机厂，做成了洗衣机，滚筒就会交易到家电的主机厂上面去第一个是镇海炼化对金发科技，第二个是金发科技对世纪华通，第三个是世纪华通对吉利。

他们原来是三个不同的行业，现在我们要把三个不同行业变成一个行业，我们把这四个不同的交易主体变成一家公司，做成混合所有制。那我们既然已经非常清晰地了解产业链的这条价值链上的各个的主体，这里面会包括什么呢，一，镇海炼化作为液态原料的供应商，二，造粒企业生产企业金发科技，三，材料加工企业，就是产品的成型加工企业，注塑企业像杭州的这个世纪华通，像汽车行业的伟世通

这家新的企业，由不同的主体根据资源和出资比例形成一个混合改制企业，然后这里面就有供应商，又有市场的需求者。我们找到这种利益的主体之后，接下来要做的就是让他们的交易产生一个新的方式，原来我们不去做商业模式系统，在架构的时候，这些企业不在一个产业里面，镇海炼化就是一个传统的原料供应商，他根据国际大宗商品的行情，然后金发科技这样的造粒企业，根据这个价格直接去采购就好了，他通过华东公司华南公司去批发他的原材料。所以这个公司从成立开始就具备先天的竞争优势，因为它是可以自己掌握生产要素成本，也可以自己掌握市场需求订单的。就是原来是纯商业的交易行为，变成一个一家企业的自我的生产链价值调配行为。这样的交易方式呢，就直接把传统的物流的时间，物流的成本，直接就给挤压掉了。

第二个是说交易方式上，进行创新。原来这些东西槽罐车运到金发造粒，这个是要槽罐车拉到广东或者拉到上海，然后造粒好了之后装成袋子尼龙袋，一袋一袋地运到杭州世纪华通来注塑，世纪华通注塑好了，又拉到上海安亭去安装在汽车上面做保险杠。

现在我把这几个功能合一啦，就是说我就在这个镇海炼化工厂旁边建标准化厂房，然后原来用槽罐车拉的方式改成就是地下管道，用高压泵把这个原料直接打到隔壁工厂去，所以节省了这个槽罐车的装车和物流时间的成本。然后呢，打到旁边工厂去，我马上就进行自动生产线的造粒。挤出造粒，把液体变成固体变成一颗一颗粒子，让他进行高温冷却后，直接就在停留在线上一个小时冷却之后，我马上就进我的注塑模具上，我的注塑机把他直接注塑成我的保险杠，然后保险杠就直接卖到附近的吉利汽车去，而且他的距离时间在一个小时以内。

这样的交易方式结构的再造，就用一个精确的财务数据来测算的，就比如说原来这个行业的价格，在当时行情好的时候9000块钱一吨，然后到所有的不同环节的加工，从这个造粒到注塑，再到装配也要9000块钱，总共18000元。经过这个四合一的利益主体的统一，以及这个生产工艺三段论的联系我们就变成了每一吨节省了1500块钱就是16500。这个就是一个典型的商业模式再造，交易系统交易主体的在整合以及它们之间交易方式的在改变，然后就形成了一个新的商业竞争力。

以上是工业品案例

再讲一个消费品案例

大家都知道，家电中国的主要生产制造基地就是青岛，宁波慈溪和广东顺德。

最早的时候，我们中国的家电大部分是做海外贸易的，大家的角色都是OEM，就是你国外的这个渠道商进行订单的集采，我根据你的图纸根据你的技术参数要求，提供性价比优良的家电产品给你。然后再有你把我的黑电白电小家电销售到全球市场，在这个交易系统里面我们最早的这些家电的供应商，这些工厂他的模式其实非常简单，一头对这种外贸大客户，一头对自己各种原辅料及零部件的供应商。

企业就是通过劳动力要素的低廉或者通过这个技术创新，来增加自己的价值空间。所以他增加了一个利益的关联主体就是渠道商。

然后，在这个过程当中呢，有些企业不满足，于是涌现了像海尔，奥克斯，格力这样的不同地方的领军企业，他们开始自己做品牌。他们通过自己做了品牌之后呢，直接去对应消费市场。

比如说他发展自己的代理商，批发商的渠道体系，它发展自己的电商，直销销售体系。那么这种通过这个体系，他把他的产品销售给终端的家电用户。

那大家看到没有，这个跟刚才做OEM的模式就不一样，他做了品牌之后，他多了一个利益的主体，就是它开始不是针对一个国外的大买家，而是针对所有的渠道，有渠道的客户，以及最终的用户，渠道的用户，包括什么渠道的客户，包括我们的代理商，批发商，包括我们的终端的卖场，这个卖场有可能是K，有可能是连锁店，也有可能是厂家的直营店，然后他会接触到电商平台，最终不管哪一种模式，最终这个产品会移交给我们的用户市场。

在这个传统的渠道模式不灵的时候，电商销售模式也不灵的时候。那么我们惊喜地发现，有些小家电厂商开始做社群模式，就是说我觉得我没有品牌啊，没有这些优势，我还想做国内市场的销售，那么我直接就把用户变成我的交易对象，通过社群的工具，比如说小程序啊，APP，在线支付，通过各种各样的这个社群电商的平台。云集有赞啊，拼多多，那么我通过这样的平台呢，我直接面对我的终端用户，然后又把终端用户变成我的交易主体了。它这个模式就多了用户的这个利益主体。那么，每一次用户群体的增加，就意味着盈利方式的来源的多样化，然后他通过社群电商，或者我们现在叫社交电商支付方式的创新，交易方式的创新，那企业分享到原来比如说行业利润20%，现在他可以分享到行业利润40%，而且价格比传统的电商方式OEM方式还要降低30%以上，这就是一个交易系统创新导致企业竞争力提升的一个经典案例。

再讲一个大家喜欢谈的华为案例

华为这家公司最早的时候就是卖一些网络交换机，甚至连网络交换机都不是，她只是卖一些交换机的配件给中国电信。包括南方市场，北方市场。最早的时候，他这个也没有品牌，也竞争不过一些国外企业。然后他就开始给电信公司做合伙企业，就是说你是我股东，我们一起在当地成立这个公司，然后一起采购设备，我华为像联想的这个贸工技是一样的，我帮你去代采购国外的这些交换机。

随着华为开始改变企业的这个战略规划，变成技工贸之后呢，她开始生产一些周边产品，慢慢的通过技术能力的增强，他开始做交换机。那这个时候呢，他发现原来的这种国有体制跟他们合伙的公司运营效率非常慢，而且国有企业这里面后面国资委也有明确要求禁止进行股份合作，所以华为又从这些已经合伙的企业里面退出来了，就变成一个独立的华为品牌，那么他把中国电信从一个合伙的合伙人的角色身份转变成一个客户身份。

随着华为产品和技术不断的迭代，他的产品线不断的拉广，拉伸产品的关联度，他也不断的在加强，现在的华为就慢慢的变成一个整个通讯架构的顶层设计上，他开始做标准，比如说大家在热议的5G就是一个标准，他自己出台它的通信协议，他的技术的方式。

然后，他同时还做硬件产品的提供商，就是说，你要各种交换机，要分体式的数据中心，或者说集成式的数据机房，我华为也可以给你提供工程咨询，施工指导，或者甚至是施工服务。他还有基于跟中电信，中移动中联通的良好的运营商合作基础，他就看到了国内的消费品市场，他就开始布局手机产品，那就是后面大家见到的各种荣耀系列的产品。

当然了，华为还有大量的软件产品，甚至还有很多咨询产品。还有服务产品，这里面三言两语说不完，我想告诉大家的是，华为本质上也是一种商业模式的创新公司，就是它主要创新在业务系统上。

这里面的利益主体，你会发现他不光是针对我们的电信运营商的，还是针对我们普通的消费用户，所以呢，这里面呢，它既挣的2B的钱，又挣B2C的钱，不光是这个利益主体产生变化了，而且他的交易方式也丰富多元了，手机市场虽然没有组织市场，单笔采购金额那么大，但是他都是现金，而且他的流水速度周转会特别的快。

业务系统第一个增加了利益相关的主体，第二个增加了利益，相关主体交易方式的创新交易的内容是什么，交易我的产品或者服务给你，然后交易先进的支付方式，然后我们为了达成这个买卖，我们必须做大量的信息交互，然后把我们的沟通方式，讨价还价的机制作了一个更好的迭代。

还有几分钟我再补充一个案例，做羊毛衫纺机设备的案例。

在我们主板市场，有一家上市公司叫慈星机械，慈祥的慈星星的星，这个工厂在浙江宁波的慈溪，原名叫裕人针织机械有限公司，跟德国斯托尔，日本岛津，瑞士斯坦格一样，是专门给羊毛衫加工的个体工商户提供加工设备。他们原来的交易主体其实很简单，就是通过各种零件，元件部件的采购做成了自己的主机，主机通过渠道卖给手工业者。但是，因为前些年经济不景气，10万块钱一台的这个慈星纺机，销量越来越差，因为手工业者不挣钱，他们代加工一件羊毛衫可能就几毛钱几分钱。

他们一次性付款有难度，这时候慈星纺机拉了一个新的利益主体进来，银行那儿弄银行贷款给这个小手工业者，他来提供担保，银行把钱打给他之后，小手工业者用24个月分期或者36个月分期48个月分期对银行按月的支付他机器设备的本金和利息。

然后，这样就极大地解决了小手工业者在购置机器的一次性投入，然后使他的机器的销售得到了快速的增长。

银行为什么愿意加入这个业务呢？这个就是金融创新，因为银行也必须要通过放贷来增加银行的收入，因为大家知道银行在吸储也是要给储蓄投资者是支付利息的，他必须要贷款出去。那么如果说在传统的市场，大家都在竞争，比如说房贷市场，你知道这是肥肉，大家肯定都去吃吃，所以各种国家银行，包括四大行还有更重要的商业银行啊，他们都在积极地开发一些金融创新产品。那么只要你提供有效的担保和抵押，那么我这些小微企业的贷款就能够得到有效的质押物，我银行给他贷款也放心，因为最终所有的不良的订单都让你慈星纺机设备厂商来承担损失，所以银行就能够做到贷款。

最终这个产品要被客户提付，他提货的话，他是要支付这个金融成本的，但是对于慈星纺机来讲，他就盘活了整个现金流，这是一个模式创新。另外慈星纺机在供应链这一段，他有大量的金属材料，也有大量的元件和零件和部件放在原材料仓，半成品库。有些做好的机器还放在成品库那这些东西因为各种各样的原因，没有得到有效周转。

比如说销售应发未发的这个产品，这个我相信做过市场营销的人都知道，就是客户付了定金，但是等到发货，我因为尾款没有打全，这个设备就放在你的仓库里面，而且一放就是一年，那其实这占用了你自己资金的，那如果这一部分设备通过合理的这个供应链金融的这个金融评估，金融产品的创新，就可以把它变成一个质押物，然后用这个质押获得的银行的现金流。

那么这里面大家可以看到这个案例是不是原来供应商到慈星纺机，慈星纺机到渠道到用户，就这四个角色现在变成了供应商到银行，银行再到慈星纺机再到银行，银行再到用户手里。

那么，这个整个就是一个交易系统的再造交易系统，利益主体在设计以及利益主体之间交易的内容和交易方式的创新导致整个商业模式的迭代。而且交易的方式和内容，交易的方式原来是一次性付款，现在变成了分期付款，交易的关系原来只有慈星纺机跟用户之间的交易，或者是慈星纺机跟供应商之间的交易，现在变成了供应商跟银行的关系，银行跟慈星纺机的关系，银行跟用户之间的关系所以交易的方式也多元化了。

但是最终通过这种模式的创新呢，慈星纺机就击败了国内的像飞虎机械击败了很多的企业，他成为这个行业第一家上市的公司，而且他还成功地收购了瑞士的斯坦格，加大了嵌花技术的技术储备，现在这个企业对德国的斯托尔和日本的岛津形成了一个强大的危险，要是没有这家企业，德国斯托尔的交期，会比现有的交期要延长三分之一，德国斯托尔的价格要比现有的价格要贵三分之一。

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