最近，有朋友问，HR如何助力业务成长？这可能吗？不对吧，业务就是业务的事，关人力资源什么事呢？
这个观点不对。
先举一个小栗子。
2017年夏天，一个炎热的午后。
Ruby到一家小型的民营科技公司面试。
没有悬念的，Ruby收到了录用通知书。
入职。
进入工作状态。
工作比想象的乐观。
智慧城市建设的细分市场，新成立的小型民营公司，有自己的核心主打产品，有15个专利。员工不多，都是高学历的人才。
公司高管有一个是海归。
财务数据非常良性。
现在公司刚刚中标了一个大项目，8000万，中标以后如果合同签下来，可以干三年。
Ruby在这个时候进入公司，自己也觉得很开心。
办完入职，Ruby立刻展开对公司的现有人力的调查。
第一步，人力现状分析。
公司共有48人，其中本科以上32人，专科以上10人，还有研究生和博士各若干。
第二步，部门分析。
公司现有五个部门，分别是行政部，财务部，技术部，开发部，客服部。
第三步，重新绘制公司组织架构。
第四步，重新编制部门职能职责，形成人力资源管理手册。
第五步，根据现有订单情况，进行人才盘点，制订招聘计划。
第六步，根据招聘计划编制拟招聘人员岗位职责说明书、绩效考核量表、核心要素。
第七步，根据招聘计划，制作面试记录表，设计结构化面试提纲、面试测试量表。
第八步，根据招聘计划选择招聘渠道。
第九步，发布招聘启事。
第十步，邀约及面试。及后续。
好了，这十个工作完成，人才地图也就完成了。
人才地图：最新流行人才地图的说法。Ruby也记了一下招聘中关于外部人才市场的人才地图的内容：主要的含义是系统性的去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。
人才地图的分类方式有两种，其一：找标杆企业。按目标公司（即对标公司），也就是绘制人才地图按照不同的公司来划分，展现形式是以目标公司或者对标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。另外，在启动一个职位的招聘，尤其是全新的职位或者没有招聘过得的岗位，不太清楚该如何做的时候，这时也可以画一个人才地图，它会是我们启动这个职位很好的索引和指南。最后如果在做很多计划、规划未开始，我们也可以做一个遇到问题再解决的一个方式。我们可以在某一个职位遇到招聘困难无法完成招聘任务的时候，可以开始对这些特殊的职位进行人才地图的绘制。
Ruby大致就是这么干的了。
在写工作总结的时候，她把这个内容归纳了一下。
1、第一月：摸底。
2、第二月：解决紧急事务。招聘业务员。
3、第三月：学习公司业务，直接进产线，看产品、摸产品，讲产品，写公司介绍PPT、写业务人员培训教材。
4、第四月：正式切入项目管理。全面引进项目绩效。
5、建立项目管理体系。引入CMMI三级、系统集成。
6、复盘岗位职责，重新整理思路和方案，摒弃常规HR的做事方式和方法，直接管理业务人员，建立周月报体系，并跟进每一名业务人员的工作进度。及时提供支持。聆听一线业务人员的心声，及时反馈给老总、研发总、项目总。
7、联接业务和项目人力资源工作。
8、全力为业务服务。
正是这一系列的工作，让大家重新认识了人力资源的工作，也使Ruby获得了大家的认可。
当然，大家最喜欢的还是她的笑脸。在一群理科男中间，Ruby的笑脸得到了他们的爱戴。在年底展开的批评与自我批评中，Ruby获得的批评最少。
至于说人力系统中的一系列连续优化与整合，可持续发展体系的建设，那又是另外一个话题了。
总而言之，通过人力资源 的深度介入，了解业务的全盘工作，了解业务的核心关键步骤，了解业务人员的问题和困难，并及时反馈给研发和项目，形成良好的互动机制，并充分关心他们的健康与安全，让每一部门的人员时时刻刻看到HR的灿烂笑脸，就是一种最好的精神动力！HR的全面介入与服务，终于顺利布局全国市场，为公司的上市打下了良好基础！
我们再来看一个更强大的例子，这不是一个人而是一组人的成就。
HR助力业务系统成长，不是梦想，而是实践。
案例来自网络：
在滴滴出行工作的HR，工作强度和工作难度都非常大，原因是滴滴出行本身的业务复杂程度大。
具体举一个例子，大家感受下：
设想在周五的傍晚，下班晚高峰，又开始下大雨。在陆家嘴有1000个用户通过滴滴叫车，而附近只有100辆车。如何做订单分配？应该把有限的车给谁？
这看似是一道算术题，其实中间的要考虑的问题非常多：
1. 分配订单时应该考虑到哪些因素？（距离？顺路？司机习惯？天气？供求关系？商圈布局？) 还是这些因素如何组合？
2. 如何在更长的时间维度上做更优的分配？（离得乘客最近的车就是最优的选择吗？还是要避免拥堵情况下的车才是最优选择？）
3. 拼车更环保也能帮乘客省钱，但是相对耗时，如何在订单分配中让尽可能多的人在保证体验的同时拼上车？
4. 乘客加价如何影响订单分配？
... ...
别看这些都是技术上的问题，实际转换到HR，这就是绩效考核的问题。
以上四大问题背后，其实隐含了滴滴出行在考核过程中要追求最大化成交量？还是最大化流水？还是最大化（愿加价）乘客打车的成功率？或者是这三个目标的组合？
所以在滴滴出行的HR们，几乎人人都是业务小能手，对业务的了解程度相当充分，只有这样考核才不会出问题，人力资源才能助推业务的发展。
在这样的一个阶段，企业的HRM要清楚的知道，自己要做什么。
懂人性，知人心，熟业务。
永远不会错的。
在一个企业缺乏知名度和实力的阶段，这个时候，发展的动力来自哪里。比如说Ruby去的这家公司，很明显，初期没有业务团队，老总就是最大的业务员。他有产品经验，有业务的实战经验。这个时候，公司的发展主要是依靠的老总这样一个关键的人才，依靠的是他的个人能力创业激情，还有他的初期合伙人的能力与创业激情。但是，这样的企业能发展壮大吗？能长久吗？
我们暂时不回答这个问题，看数据。
但总的来说，这个时候，企业要什么人呢？
1、精兵强将。
2、人才梯队建设及储备。
企业人员数量的总量要控制，少而精，质量要高。最好每个都能独挡一面。
人力资源呢？这个很好理解，工作量繁杂，事务性工作多，工作难度很大。很关键。所以，Ruby在这个时候进入企业，其实是非常幸运的。因为她碰到了机会，容易出彩。
这个时候的人力资源体系，其实更多的是要组建团队。企业主要创业者要直接参与到人力资源的工作环节，他首先要成为面试官，要成为绩效考核员，要成为培训师。
同时，公司还要建立胜任力素质模型，挑选符合模型的各类人才，尤其是业务人员。
而且这个时候，培训体系可以开始建设了。
毫无疑问，老总和HR都是最好的培训师。
讲什么呢？
——产品。
——行业。
——关键岗位的关键工作内容。
——工作要求。
——业务的系列课程。
打个简单的比方，这家公司Ruby怎么做呢？她把老总发展成最优秀的培训师，由老总带业务人员进行实操。讲机器、讲设备，演示操作，模拟对抗，模拟谈判。等等。HR做什么呢？设计周月报格式，做电话话术，根据培训内容形成及优化培训课件，慢慢成形产品手册，慢慢形成管培生计划及管培生培训体系。为什么这么做呢？因为业绩最好的业务人员，他是应用实施做起的。最后，Ruby觉得自己比一般业务人员优秀的多，甚至，她还要陪同老总接待客户，陪吃陪喝，甚至直接签订合同。这个是后话。
但是这个案例充分说明了，一个不懂业务的HR不是好HR。
HR必须懂业务。
人力资源是做什么的呢？
我们回到主题，人力资源是为系统服务，为业务做服务的。
如果忘记初心，忘记根本，试问，还如何来展开工作呢。
很简单的道理，你不配合别人的工作，而这本来就是你的本职工作，你又如何指望别人来配合你的工作呢？
战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略之间的平衡。
举一个小栗子。
某公司的HRM，老牌的EMBA，70前，他和公司年轻的80后的碰撞在于，他对公司业务不感兴趣，而且对核心业务没有办法上手。理论知识很强。但是实际融合和应用，完全无法契合。最后的结局就是他出局。
回到我们的主题，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。人力资源战略必须服从和服务于企业的经营战略，支持企业战略目标的实现。人力资源战略涉及到方方面面的事务，是到公司员工的一致认同和支持。在这个过程中，我们来看这二个案例。一个案例，是人力资源为企业战略的制定提供了关键核心的信息，如人才盘点、人才地图、组织架构图的重设，流程重整。任何一个企业的成功，一方面，是根据企业的现有状况资源及市场资源，一方面是企业的外部环境的变化。而回到第一个案例，我们看到，优秀的HR经理，在为企业发展时所做的工作，提供内部信息，包括但不限于，人力资源的现状分析、人力资源的结构分析、人力资源的市场供需分析，人力资源的素质，人力资源的工作绩效与改进，人力资源的培训与开发的效果等。在为企业决策时的外部信息方面，人力资源战略所提供的信息包括：劳动力供给的状况，对标竞争对手，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况， 以及劳动法规的发展等等。
回到第二个案例，这家公司不是科技公司，实际上是采用的低成本策略。低成本策略是很多企业都会采用的一种策略。我们经常听到某某某说薪资多高多高多高，实际上，现在工商局已经 发到第1亿张牌的营业执照，这个数据说明什么，说明每14个中国人里面就有一个老板。这也说明小公司、低成本策略的公司占了主导地位。低成本策略的公司往往会采用成本和费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。而这一点往往是很多HR忽略的问题。于是拿着买白菜的工资操着吃鲍鱼的心态。
但无论企业处在何种阶段，企业在制订战略性人力资源规划之前，要对企业的经营进行了解，对自己公司的行业要有所了解，对自己公司的产品或者服务要全面了解及熟悉，同时，建立健全完备的人力资源系统，收集人力资源数据，同时将企业的经营战略与核心业务做为人力量资源工作的重要导向。
再举一个小栗子。看完这个栗子，亲爱的HR小伙伴们，现在复盘一下，你是如何助业务系统的呢？
人是一切的基础。作为一个年轻的创业公司，ofo从管理层到一线运营人员，多维度、各层次的人才缺失。
所以，第一件事儿就是招人，把重心更多放在人才的吸引出寻聘、招募上，不断梳理招聘渠道、招聘流程，甚至人力行政副总裁左佳亲自寻找核心岗位人才来保证人才的质和量。
ofo做的事是完全原创和充满未知的，任何的过往经验都不能理所当然地借鉴和复制。所以，在招人时，HR遵循着最重要的一条准则就是学习能力和成长潜力强。
在今年刚刚过去的校园秋招里，ofo的宣讲会去到了清华、北大等国内重点高校，更延伸到了美国麻省理工、哥伦比亚等全球顶院校。
业务的快速扩张也需要迅速而充足的人力补充！在打仗阶段，速度决定一切，招人是当务之急，招聘虽然能解决燃眉之急，但却不是长久造血之策。人才培养才是创业企业持续发展、造血的源泉所在。
在公司架构和关键岗位基本搭建好后，从2017年7月开始，人力行政副总裁开始把工作重心往人才培养上转移，用管培生体系来培养ofo未来的中坚力量。
同时，在ofo联合创始人于信的牵头下， 8月成立了“致力于加速人才发展，助力业务飞奔”的ofo学院，课程涵盖了领导力、专业力、新员工及海内外员工培训等各方面。
其中，不少培项目的命名都跟骑行有关，比如管理层领导力的培养项目被命名为“领骑衫计划”。还有针对全国各城市一线员工的“破风计划”，即邀请全国城市的2000名员工分批回到总部，进行5天的封闭培训，由部门负责人亲自授课。同时，公司还组织大家参观了天津工厂，目的在于让员工了解自行车的生产过程。该计划每两周举办一次，持续了近四个月，才完成全部人员的培训。
（案例引自网络）
