相信同事是成年人：打破“高山式”管理的隐形瓶颈

引子：一声刺耳的“欣慰”

在最近的一次项目回顾会上，一位管理者的发言让现场的气氛陷入了一种微妙的尴尬。

她满脸骄傲地分享道：“某某同学，之前我就让他去研究一下AI。真没想到，他竟然用AI做出了一个单独的应用程序！我当时就感觉特别欣慰，真为他感到骄傲。”

听到这句话，我的第一反应不是被团队的成果打动，而是感到一阵刺耳。那一刻，我没有在公开场合戳破，但在心里，我已经默默将她从未来更高阶的管理岗候选名单中排除了。

这种居高临下的“欣慰”与“骄傲”，看似是慈母般的关怀，实则是管理上极其危险的信号。

制造“附庸”的管理者

我的领导此前曾与我深入探讨过这位管理者的问题。

从业绩来看，她带的团队基本没有什么高价值的产出，下属的表现也乏善可陈；在协同上，她与各个合作团队的关系长期处于紧张状态。为了摸清原因，我们曾和她的下属聊过，结果令人震惊：

团队里的每一位成员，都是极其坚定的“纯执行者”。他们不仅缺乏基本的大局观，甚至连手头任务“为何而做”、背后的业务目标是什么，都很难讲清楚。

起初，我们以为是这届员工自身缺乏想象力和主动性。但结合她在回顾会上的表现，真相大白——原因根本不在下属身上，而是在她身上。

她自己完全不会问为什么，从不去思考一件事的底层结构，更没有把自己的下属当成能够独立思考的“成年人”。当管理者把下属当成孩子来圈养时，其结果就是：每位下属都真的停止了精神断乳，沦为了她的附庸。

“高山式”管理的诱惑与代价

这种“把下属当孩子”的家长式管理，在职场中屡见不鲜，因为它对管理者自身而言，有着巨大的、隐秘的好处：

• 下属的每一步成长都离不开她的“哺育”，这带来了极大的心理满足感；
• 下属的所有成果最终都归功于她的英明指导；
• 她通过掌控下属的成长，不断收获“欣慰”。

于是，在不明真相的高层眼里，她成了一个“极具责任心、能带队伍”的优秀员工，得到了提拔，获得了成果。她成了团队里唯一的那座“高山”。

然而，这种模式的坏处同样显而易见，并且是致命的：

1. 视提问为背刺，阻断进化之路

因为她自己不思考“为什么”，所以她无法、也不允许下属去探寻“为什么”。每个人终究是有独立思考诉求的，当下属开始有了自我意识、开始追问任务的本质时，习惯了绝对掌控的她会感到被挑战，甚至产生被“背刺”的危机感。为了维护权威，她会本能地打压这种势头。这不仅扼杀了下属的成长，也彻底断送了她自己作为管理者迭代修练的可能。

2. 成为团队的天花板与超级瓶颈

在今天如此复杂、多变的业务场景中，单纯靠指令驱动的“执行类事务”永远是有限的。一个人的精力、眼界和能力再强，也终有其极限。当管理者成为团队唯一的CPU时，她就成了整个团队的最高瓶颈。一旦组织想给她压担子、加杠杆，整个系统就会因为她个人的超载而崩溃。她负责的盘子，永远只能止步于她个人的能力边界。

更好的模式：只与“成年人”同行

我认为，卓越管理的核心原则应当是：相信每位同事都是成年人。

甚至在招聘的源头上，就应该只招聘成年人。在试用期阶段，管理者唯一的考核目标，就是鉴别这个新人到底是不是一个合格的“成年人”。

那么，在职场语境下，“成年人”与“巨婴”的区别究竟是什么？

网飞（Netflix）在其著名的文化手册中强调：“我们只招成年人。成年人最渴望的福利，是和一群优秀的人一起高效工作。”

把员工当成年人，意味着信息彻底透明，让他们知道“为什么”；意味着给予充分的授权，让他们对结果负责。

走向“成年人模式”的风险

当然，天底下没有完美的管理解药，选择“成年人模式”同样需要承担风险：

• 失控的风险： 当团队成员都是极具独立思考能力的成年人时，他们不会盲从。如果管理者的战略眼光、专业能力无法服众，团队内部会产生高频的碰撞与挑战，传统的“靠职位压人”将彻底失效。
• 高昂的筛选与换血成本： 市场上充斥着习惯了听令行事的执行者，寻找、识别并留住真正的“成年人”需要极高的组织成本。同时，对于转型期团队来说，主动剥离“巨婴”会带来阵痛。

但这依然是唯一的正确道路。因为管理者如果不敢承担“失控”的风险，就只能享受“平庸”的安稳。

结语

回到那位让我感到刺耳的管理者。她目前固然是优秀的，她按时完成了任务，交出了看似合格的答卷，在自己的舒适区里当着受人爱戴的“山头”。

但正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所写的那样：

“优秀是卓越最大的敌人（Good is the enemy of great）。”

许多管理者之所以无法走向卓越，正是因为他们满足于眼前的“优秀”。他们习惯了当下属做出一点成绩时展现出的那份“欣慰”，习惯了被附庸者簇拥的安全感。

这种局限在个人崇拜里的“优秀”，恰恰是阻碍整个组织走向“卓越”的最大绊脚石。打破它，从把下属当成成年人开始。