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【案例解析：老板不给钱，用人要求高，招不到人，HR要怎么办？公司今年计划招聘5名业务员，底薪处于市场平均水平，但岗位要求较高：既要有同行业工作经验，还要男性。好不容易招到员工入职，还会受到严格的试用期考核，若入职1个月业绩不达标，直接淘汰。最近因为疫情的反复本来招聘就难，现在公司既不愿提高岗位工资也不愿放宽用人标准。身为HR的我，无可奈何。请问各位牛人，面对这种困境我改如何抉择？是寻找招聘方法破局还是游说用人部门领导放宽要求，或是跳槽换个平台寻求新的发展？老板不给钱，用人要求高，招不到人，HR要怎么办？】
【摘要：本文的第一部分分享了在招聘环节如何来破解困局，本文的第二部分分享了在入职之后HR部门还要“送一程”该做的内容。】
对于题主破局无门就想另换门庭的想法我是不支持的——很简单，你如何保证在下一个雇主不会遇到同样的问题和困境——在这个公司解决不了的问题，换个平台你也许仍会遇到，那你还要继续换下去吗？办法总比问题多，通过问题的解决来提升自己的能力，学会了解决问题的方法，你还会怕换平台遇到同样的问题吗？
那题主跳槽的想法我给否定了之后，接下来我就要分两部分来给题主相关解决方案的参考了，具体该如何实施还要题主结合自己公司情况采取具有针对性、可实施性的方案。
一、选人应从大处着眼：
因为题主在题干中并没有给出自己企业所在行业，所以我只能以我所在行业的情况来给题主先分享在招聘阶段相应的解决方案。
众所周知，我们公司是做私募股权基金的，在群雄林立的京城，我们公司开出的薪水无法与中信、中金这样的大平台匹敌，更无法与富得流油的各家券商抗衡，整体月薪水平在行业中处于中下游的位置还达不到行业平均水平，这是大背景。对比题主所在公司的招聘，我们的招聘条件在薪水方面岂不是处于更不利的情况，但是，从实际结果来说，历年来我招的人是老板满意、合伙人满意、业务团队满意，可谓说是性价比极高、皆大欢喜。
为什么我的招聘能够实现性价比极高、皆大欢喜两点呢？因为我在招聘过程中抓住了以下三个关键环节。
第一，HR初步筛选的选人标准高于业务团队要求。
因为我们公司是做私募的，所以我刚进公司的时候，业务团队对候选人的基本素质要求并不太高，金融相关专业，有一定的工作经验就好。研究了一下在我们公司供职很久且业绩不错的员工的简历我发现，这些员工都有一个共同的特点——那就是海归金融或相关专业硕士以上学历，于是在候选人简历初选过程中，我就把海归留学作为一个筛选条件之一。
当业务团队对我推荐的候选人表示满意的时候，我跟他们说了这一点考虑，他们很好奇为什么我会考虑海归，其实我的逻辑很简单：海外求学跟本土求学不同，会遇到这样或那样的问题及困难，且他们会错过国内的秋招，所以会对企业给到的面试机会倍加珍惜。给受过生活磨练的、对生活心存敬畏的人以一定的机会没毛病。事实证明，我的判断是正确的，结果也是十分美好的。
第二，候选人的三观与公司的三观一定要一致。
做投资的投的是什么呢？投的当然是企业的未来。人才于公司也是如此，一个人才进入HR的视野，进入面试流程之时，其实作为主考官的我以及业务同仁们即使是通过面试也无法百分之百判断这位候选人是否是我们真正想要的那个最合适的人。
那如何降低我们看“走眼”的概率呢？那就要对候选人的三观进行考察，尤其是候选人对我们公司企业文化的认可度来进行考察。比如说到薪酬，为什么我们会定得这么低？就是因为我们的分红政策是当年团队的所得一定会在农历年前给业务团队兑现的，不会留存到下一年再分配，相比有收入团队优厚的年终奖及佣金而言，总体算下来，我们业务团队的收入不低——前提是参与的项目必须有收入。
鉴于此，我们有些年景，发放完佣金之后，公司是亏损的——亏损部分由老板自己贴钱进去继续下一年的运营——兑现完毕给团队的承诺之后，我们每年的情况都是在求生存，所以，低月薪的薪酬设计也是为了降低我们的运营风险。
上述关于薪酬核定的逻辑我会在面试过程中给候选人和盘托出，能够理解的并可以接受的，那说明至少在这一点上候选人是认可公司的逻辑的，从潜意识层面，说明候选人对自己的未来是有信心的——业务团队是做黑科技投资的，选项目的眼光很重要，而作为公司HRD的我则是做人才投资的，选人的眼光一样很重要，不是一家人不进一家门，三观一致才是好用的人。
第三，面试过程中做好预期管理。
前一段时间有粉丝问我，为什么候选人在面试的时候对公司的薪水水平表示可以接受，但是在谈offer的时候会“翻车”？我给到的答复就是——“你没有做好候选人的预期管理”。我其实之前跟大家的分享中说过多次，我们在跟候选人谈offer的时候并不是在谈offer那个时刻才开始，而是在候选人进行第一次沟通或者是候选人跟HR进行初面的时候就开始了——这个环节就叫做“预期管理”。
“预期管理”不要只停留在口头上，而要落实在纸面上。
那我在跟候选人初试的时候是如何对候选人做“预期管理”的呢？分两个层面。
1、薪酬预期管理：在候选人轮到给我谈三观之前，我还有一个初步筛选环节，那就是在《应聘登记表》上有两个空“现有薪资”、“期望薪资”，这两个空格是必填项。
“现有薪资”是留待做“背调”用的；“期望薪资”就是留着现场做预期管理用的。
那如何做“预期管理”呢？实际上很简单，当我发现候选人填写的期望薪资超出了公司该岗位能提供的薪酬范围之时，我会跟候选人说：“您写的这个'期望薪资’超出了我们公司的薪酬范围，薪酬范围在招聘启事里写得很清楚。现在摆在您面前的是两个选项，一个是写上'可谈’二字，如果您通过我们公司的终面，我们可以在公司既有的薪酬体系里谈；第二个选项那就是我们今天就到这里，下面的初试也就不必存在了，以免浪费我们彼此的时间。”
100%的候选人都会选择第一种选项，如果谈offer的时候候选人“翻车”怎么办？如果在HR手握白纸黑字的《应聘登记表》谈offer的时候还敢给我“翻车”，那我宁愿这“煮熟的鸭子不要了”——人无信而不立，尤其是在这视“信用如生命”的金融业。
2、发展预期管理：在候选人面试的过程中，除了确认三观一致之外，我还会给每位候选人举我们公司最年轻合伙人的例子——5年从分析师坐到公司合伙人——向候选人展示我们可以给到候选人是一种什么样的成长空间。在初面的时候先给候选人树立一个公司年轻人的榜样，以期多维度的符合候选人的期望。
Tips：以上就是我分享的在招聘环节如何招到符合公司需求候选人的一些心得体会，希望对题主有所帮助。在成年人的世界里实际上并不存在“洗脑”这回事的，既然不存在“洗脑”这回事，那存在的是什么呢？其实存在的是价值观的认同。选就选对的人，对的人不一定是最贵的——我们只选对的，不选贵的。
二、留人宜从小处入手：
人招到了对于人力资源管理者来说是不是就“万事大吉”了呢？如果您身为人力资源管理者这样想就大错特错了。选对人只是万里长征第一步，那新人进了门如何帮助他们成功度过试用期、留下来，也是我们人力资源管理者该考虑的问题，下面我就来分享一下对于如何帮助新员工快速适应环境的心得。
第一，做好新员工入职面谈。
题主可能只听说过“离职面谈”，那什么是“入职面谈”呢？入职面谈一般是什么时候进行呢？
入职面谈就是我作为公司人力资源部负责人跟新员工入职后进行的第一次正式面谈，入职面谈我一般会安排在新员工入职当天带着新员工参观完全公司并跟大家介绍完毕之后进行。
那新员工入职面谈谈什么？
首先，表示对新员工正式加入公司的欢迎，态度真诚、喜悦发自内心。
其次，简略介绍公司的相关情况。根据刚刚介绍的情况，把相关的情况介绍一下。比如部门的划分、新员工所在部门的情况、新员工的汇报条线等等。
最后，帮助新员工订立目标，结合公司实际做好新员工职场发展的初步规划。我一般会问新员工给自己订立的目标，在我们公司的新员工90%以上都是十分清楚自己想要的是什么的人，这样的新员工我们会一拍即合，对于目标拟定的过程会进行的非常顺利，那目标有了、榜样也在初试的时候树立好了，剩下新员工就是朝着自己的目标不断努力了。
那如果没有明确的职业发展目标呢？如果遇到这种情况，我不会在现场催逼着新员工当场给答复，而是先把公司的职级体系给新员工讲清楚，然后给新员工时间让新员工回家想清楚——几年之内要达到什么样的职场目标。
定目标这件事非常重要，尤其是职场目标，自己立的flag可以不实现，但是有我这个见证人目睹立的flag——对于新员工而言可以起到“不待扬鞭自奋蹄”之效——因为这不是我让你实现的或者是公司让你实现的目标，而是你自己要你自己实现的目标。
第二，扶上马送一程，新人要入模子。
扶上马送一程的意思就是人力要通过相关方法及培训缩短新员工的融入时间，提升其工作效率——在题主这个案例中，不开单就要走人，那完全可以在帮助员工开单方面设计一些相关培训课程——促使新员工抓紧变现。
第三，新员工考核方式方法要事先明确。
我们公司有新员工转正考核，在新员工入职之初我就给新员工明确新员工考核的方式、方法，让新员工明确知道考核标准，这样“游戏规则”明确，新员工努力也有的放矢。
比如去年我们有三位新员工都是因为试用期工作表现优异提前转正的，我想跟试用期考核标准明确有关。
Tips：把人招进来只是第一步，后续新员工的转化还需要题主根据自己公司的实际情况找到适合自己公司情况的方案，预祝题主一切顺利！
