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【案例解析：销售部放任新员工流失，HR如何解决？
我们是一家销售型企业，目前有100多人的销售团队，公司目前最大的问题就是销售人员流动较大，而所有销售的领导都在不停的催HR招人，导致新人入职后，只能进行一些简单的入职培训，随后分配给各销售部门直接上岗，在岗位中逐步熟悉销售工作。可能是新员工未达到业务指标，又或者是部门管理不到位，导致试用期离职人员较多，久而久之销售领导也不愿意培训，宁愿自然淘汰留下合适的员工。如此恶性循环，企业管理遭遇瓶颈。作为HR，想要改变这一问题，该怎么办呢？】
一、严把招聘关，找准销售人：
题主遇到的问题，在我的现雇主的历史上也曾经发生过，那是在我入职之前发生的，新招来的分析师工作任务重，投资总监们又忙着开拓业务，没有时间做部门内部的业务培训、内部的指导机制未建立，使得很多新员工在试用期期间提出离职。
我入职之后，为了扭转这种不利局面，首先就是总结出来符合公司的胜任力模型，大家不要一提到胜任力模型就说——我没做过，不知道从何入手。大家不要想得太复杂，我当时刚刚进入金融行业，对这个行业可谓是“两眼一抹黑”，如何能够在最短的时间内总结出来模型呢？我用了一个最“笨”的办法，也就是我把所有留用的分析师及公司业务员工的履历、档案都翻出来研究，寻找共性，总结出来以下共同点：
1、智商、情商双商皆高：智商是通过学历背景总结出来的，我发现留用的员工的教育背景至少是211、985的金融硕士，其中还有一些是海归硕士，取得如此的学历背景，说明他们的智商高。
情商高在于我发现在与公司留用员工沟通的时候，他们一般都没有想象中的那么“高冷”，大多数的员工温和、有理，让你如沐春风，我与业务员工打交道的感觉就是一个字“舒服”，做HR多年，我深知在职场中能够做到“舒服”二字的人的情商一般都低不了。
2、逆商高：所谓逆商，就是面对挫折的态度。有的人面对挫折，不用别人鼓励与安抚，越挫越勇，而有的人面对挫折，即使有了别人的鼓励也会一蹶不振，像泄了气的皮球，留在我们公司的，当然都是前者。
因为做私募股权基金的，在一只基金的募、投、管、退各个阶段会有不同的人跟你说“不”，可以说，在我们业务同事的日程里，遇到别人说“不”是家常便饭。当你不具备越挫越勇的态度，遇到一点点挫折就萎靡不振、需要队友或者领导提振你士气，显然不适合公司发展。
我们业务同事有句自嘲的笑谈：“投资人虐我千百遍，我待投资人如初恋。”一语道破各种甘苦。
3、不待扬鞭自奋蹄：在留下来的普通业务员工和骨干的身上我还发现了比前两点更重要的一点，那就是“不待扬鞭自奋蹄”的“主动性”和“积极性”，这些员工明白，他们不是给老板干的、也不是给合伙人干的，而是为自己干的，只有项目成功并且有了“真金白银”的收入，按照公司的相关分配制度，他们才有可能拿到在外人眼中难以企及的年终奖以及项目分红。
经过前期的调研，我总结了在留用的普通业务员工及骨干员工身上的共通点，并把这三应用在我们的日常招聘中，这样可以帮助我们在人力环节就能帮助业务团队招到对的人，不会因为候选人相关素质与公司需求不符而导致后续的人员流失。
以上思路供题主参考，因为题主在题干中提供的信息有限，题主所在公司需要什么样的销售？这些销售如果长期留用需要具备什么样素质？标准如何制定？这都需要题主亲自去对照已经通过试用期考核留用的员工寻找出来一个通用“模板”，建立起适合贵公司实际需求的销售人员的胜任力模型。
Tips：题主及所在人力资源部要面对的第一个问题就是弄清真正适合贵公司需要的销售是什么样的人，只有人力选对了人，才会在后续的工作中减少因为不不适合岗位及考核不过关而遭到公司淘汰或自动离职的比率。留人的先决条件就是选对人，留人其实在招聘环节就开始了。
二、新员工培训，留人给希望：
理顺了招聘标准、流程之后，我把目光投到了新员工培训环节，说起来可能大家不信，我进入公司的时候，还没有系统的新员工培训课程，让新员工了解公司，只能通过阅读《员工手册》然后签字确认对《员工手册》内容已知悉作罢。
培训是可以零投入就开展的工作，培训工作的起始点我放在了启动新员工培训项目上。人力资源部居间统筹，请行政部、财务部、投资部等各部门梳理并形成各自部门可以给新员工讲授的的“新员工培训”教材，当然人力资源部也要准备人力资源方面的“新员工培训教材”，相关培训教材以PPT文本为主，文本确认的同时，我们也请各部门确认自己部门可以派出的讲师——比如财务部就派出出纳、会计主管来给新员工讲授相关财务报销、业务请款等流程。待教材、讲师齐备，人力资源部出面来做总体统筹，把新员工培训课程放在同一天进行。
以人力资源部给予新员工培训的教材内容为例，我们主要给新员工传递如下信息：
1、公司发展历程：让员工知道公司的“光辉”发展历程，让新员工对公司的未来抱有希望，而且因为有相关历史业绩，也让新员工有基本的“集体荣誉感”，这是给新员工灌输集体理念的第一步，也是“洗脑”的第一步。
2、优秀员工、优秀标杆事迹：在这个环节我们会请公司优秀的老员工搭配一位入职不超过一年的优秀员工来进行“现身说法”，让大家知道公司对于优秀员工是肯给机会、加以重用的。
后来，我把这个环节前提了，比如我会在谈offer的时候，把我们公司最优秀的员工——也是我们公司历史上迄今为止最年轻的合伙人，1988年生人，入职五年从分析师晋升至合伙人岗位讲给即将进入公司的候选人听。
这个环节，其实是继续给予新员工希望的环节，员工之所以会留在一个组织发展，也就看到两个字“利”、“力”，前一个“利”是看组织是否可以给到对等的物质奖励，后一个“力”，就是看组织是否肯予以重用，给到权力。
3、相关部门业务流程宣贯：通过这个环节让新员工首先知悉相关业务流程，其次对公司的管理理念有所了解，最后给员工留下一个管理规范的初步印象。
这个环节也是给员工增加信心和希望的环节，两个公司一个管理规范、一个管理混乱，两个公司相比较，给到员工的信心和希望肯定是不同的，这需要新员工自己去体会。
4、公司战略及愿景分享：这个环节呼应我们最开始的公司发展历程，公司发展历程是告诉新员工我们公司从何而来，而公司战略及愿景分享是要告诉新员工我们公司要到哪里去，虽然我们现在还在路上，但是我们是心中有自己的“珠穆朗玛峰”，希望大家都能成为同行者。
题主，培训工作完全可以从人力资源部先做起，在这一点不能怪业务部门跟不上，他们先拼的是业绩，身上的担子重、心里的负担更重，在培训方面人力资源部完全可以给业务部门打个样——不妨也可以从新员工入职培训入手，思路我给到题主了，如何进行，还需要题主根据贵司自身情况“量体裁衣”。
Tips：新员工入职培训就是一个“入模子”的过程，培训的目的就是让新员工产生我们要留在这样的一个企业工作，因为通过新员工入职培训可知，这样的企业肯给员工机会与希望，而且心中有梦想，完全可以满足新员工的“利”与“力”的要求，当然前提是新员工要在今后的工作中证明自己足够优秀。
三、跟进工作好，员工走不了：
在招聘到公司真正需要的新员工并且进行完新员工入职培训之后，接下来的试用期将是新员工是否可以留下来的关键。
当时我做了三件事，第一件事就是跟每位新员工进行“新员工入职面谈”，一对一的进行公司内部的职业生涯发展的规划探讨，因为有新员工入职培训的培训内容打基础，在这一环节，我们进行的就会比较顺畅，对自己有要求的新员工在我的帮助之下，会订立自己在公司3-5年的目标。在谈话进行完毕，我会把名片给到新员工，上面有我的公司邮箱和手机号码，并明确告诉他们，工作或生活中遇到困难都可以在第一时间打给我。
第二件事就是在新员工所属部门内部，请主管合伙人指定一位或两位老员工作为此新员工的“指导人”，在具体工作任务布置、工作完成情况等方面予以一对一的指导。这样做的好处有两个，一个是在老员工的帮助下，可以缩短新员工融入的时间，尤其是在业务的熟悉方面，有了“指导人”可谓是“事半功倍”。二是，老员工通过这样对新员工一对一的指导，可以提升自己的领导力及沟通能力，在不影响正常工作的前提下，有机会提升自己的能力何乐而不为呢？
第三件事就是让新员工更多的机会知道业务的“全景”。以新分析师为例，一般的分析师的工作内容就是写各种报告，我给到老板建议，在投资总监外出参加各种会议的时候，请务必邀请新分析师随行，虽然新分析师短期内还不能独当一面，但是，业务会议或谈判的旁听，可以让新分析师们在最短的时间掌握项目的进展及面临的困难，这样会加快新分析师融入的速度及工作的意义感。
谈到工作的意义感，我建议大家在做一份工作的时候，务必赋予此项工作以意义，以分析师工作为例，如果不让他们了解整个项目“全景”，写报告这件事可能就会是“很平淡无味的数据分析”,而让他们了解“全景”之后，写报告这件事可能就是“我在为一个百亿规模的基金打基础”。前后对比，哪个会让工作更加有动力？明显是第二个！
Tips1：我们做人力的不仅要在招聘环节招对的人、通过新员工入职培训帮助新员工“入模子”，还要在试用期通过“组合拳”对新员工“扶上马，送一程”，这一系列操作下来，根据我的经验，大大降低了离职率。
Tips2：告诉题主的是一些思路，当然题主公司的情况我并不了解，以上内容仅供参考，还请题主结合贵公司实际情况，采取合理的举措，把新员工招得到并且留下来。
