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在日常工作中，我经常会发现有的业务部门在新员工培训这件事上很让人放心，有的部门则让人感到很忧心。经过我的观察，那些在新员工培训上面张弛有道的部门之所以让人放心，就是因为他们已经明确了对于新员工的培训流程。即使这种流程不落实在纸面上，也会成为一种约定俗成的部门传统保留下来。

那有人问了，新员工培训的流程是什么呢？其实新员工的培训流程简而言之就是：新员工入职之后最开始做什么、接着做什么、最后让他们做什么。

那这个流程中，安排什么样的工作给新员工作呢？我们要遵循以下原则：由简单的工作到复杂的工作，由有着固定程序和方法的工作到灵活度很强的工作。这样两个层面来过渡，根据不同业务部门的工作内容，来确定不同阶段的工作。

遵循以上的流程和原则，业务部门对新员工的培训就会让人格外的放心。对于新员工培训，某些部门没有明确培训流程及原则，把新员工当成了“打杂的”应付部门的某项工作的人手不足，工作安排随意且没有计划，工作忙的时候会用上新员工，如果工作不忙，则让新员工坐“冷板凳”，这样的做法不仅对新员工的成长不利，而且特别容易让新员工迷失方向。

比如说我们公司，新入职分析师，一般部门领导会先安排他们做会议纪要，这种工作其实就是在让新分析师从做简单的并且可以了解项目整体状况的工作入手，如果会议纪要做的过关了，接下来部门领导会安排新分析师参与投研报告的撰写——通常是报告的一小部分，这是比较容易入手的，从撰写报告的几页纸逐渐增加工作量及工作的复杂程度，最后到可以完成报告的整体撰写。

有的人或许会问，分析师不就是来写报告的吗？为什么一开始要写会议纪要呢？可别小看公司会议纪要，通常会议纪要恰恰是反映整体项目进展的一个很重要的基础工作，从各种会议纪要里面，可以了解到项目进展、工作计划及安排、部门内部分工等等与本职工作息息相关的各种信息，如果一开始只分配新员工做一些很局部的工作，那对新员工的融入与成长是欠缺“沃土”的。这种与部门整体工作密切相关的相对较简单的工作，一方面可以让新员工熟悉部门内部的工作分工与各自职责，另一方面也能最快的了解到部门所负责的各个项目的具体进展。

在这个过程中，部门领导可以指定同一个指导人从如何写会议纪要一直带新分析师到担负最复杂的工作，也可以根据工作的难易程度分阶段的给新分析师指定指导人。在不同指导人对同一个新员工进行培训过程中，一定要做好前后的工作衔接，也就是前任指导人和后任指导人对于前后两种工作的情况都有所了解，并且对该新员工的水平予以评估，后面指导人接前任指导人的班时，前任指导人一定要对新员工的存在问题和优势做一个客观的评估，尤其是对于新员工所存在问题，这是要着重帮助新员工解决的。

作为部门的负责人，在指导人指导新员工的时候，一定要注意观察，有些指导人在指导新员工的状态会被自己的情绪左右，部门负责人尤其要注意这种情况，有这种倾向的时候要注意提点指导人，控制好自己的情绪、客观地对新员工进行辅导。

一开始作为指导人的时候，老员工也许会感到这是一份额外的工作，但是随着时间的推移，加之部门负责人的有效指导，老员工一定会在这种培训工作中感受到自己的价值与成长，最重要的是老员工的领导力也会通过这个过程得到提升，另一方面，随着新员工的素质的增强，老员工会感到工作越来越轻松，自然而然地体会到新员工成长对于工作的支持作用，这就形成了一种良性循环。

公司的人力资源部门应该让业务部门意识到，即使公司对新员工有统一的入职培训，部门内部的对于新员工的培训是非常有必要的，也是有必要确立适合自己部门情况的培训流程与原则的。

Tips1:业务部门内部对新员工的培训有既定的流程与原则是有多方面好处的，一方面是可以使新员工看到自己的快速成长的可能，从而使新员工感到安心，另一方面是使担任指导人的老员工体会到内部培训的重要性，形成积极培训的良性循环。

Tips2：如果业务部门内部的培训流程尚未确定，不妨按照从比较容易的工作逐步过渡到难度适中的工作一直到很复杂的工作，或者从流程固定的工作过渡到灵活的工作这样的原则来确定流程。部门内部新员工培训流程一定要考虑到部门的业务内容及特性。

Tips3：如果作为业务部门的领导尚未考虑到如何确定对新员工的内部培训流程问题，在你看到本篇文章的时候，就是你认真考虑这个问题的时候了。