某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件公司沟通谈判，合作完成该项目。项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。

周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。

周二、B经理再问A，答曰未果。

周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C协调。当时确定方案，A经理在场。

B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？

三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不是在想办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我去直接找你的上级，那我为什么要和你合作。这样推进工作，是一头牛也会累趴下。

周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B想对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。

B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？

周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉软件公司需要什么直接找A。11点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供，有的不能提供。

下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自己搞的，是你们的责任。

B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁在负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合作的，我只会找你。

B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进行。

B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部也分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？

在这个案例中，典型的跨部门沟通问题。那么如何做呢？

先找一下跨部门沟通难的根源问题是什么

Ø根源一、组织分工不明确 

Ø 根源二、各部门目标存在差异

Ø 根源三、不容忽视的“部门墙”

Ø 根源四、客观存在的个体差异

Ø 根源五、缺乏技能

Ø 根源六、横向沟通机制不健全

Ø 根源七、企业缺乏文化（模糊地带的存在）

怎么解决呢？

1、营造良好的沟通氛围

  2、用数据说话

  3、沟通方式选择有术（前置性沟通、一对 一面谈、）

  4、部门沟通中的“三换”（角度、位、人）

  5、沟通中的N个分析（状态、行为、时机）

  6、多难问题的解决要有自己的一招

跨部门沟通的要点

1.各部门职责清晰

2.各部门参与的项目，应有清晰明确的合作计划

3.制订计划时多考虑衔接部门的能力

4.细化流程

5.部门之间重大问题沟通处理流程：1.电话通知；2.电话确认；3.开会前的准备确认

6.沟通方式要事先达成一致，如打电话或发邮件

7.每次会议前要发会议提醒

8.每次会议一定先跟踪遗留问题解决问题，说明当前状态和存在的问题，并就问题给出相应的建议

9.执行过程中每件事要指定责任人和明确完成时间

10.沟通时出会议纪要，并发送给利益相关人

11.发现问题要第一时间知会到接口人

12.处理结果要以内部联络单形式发送

13.出现异常，要制定应急措施和备选方案

14.保持各部门间的信息共享

15.工作交接建立标准：表格、联络单等形式

16. 注意沟通的实效性，防止资源浪费

17. 发现未按流程操作的现象，应相互监督改正

18. 问题较多时，可以定期召开相关部门例会

19. 经常出现的问题，要找到问题的根本原因，从流程上改进完善

20. 部门间产生矛盾时，语言不宜过于激烈，应及时由双方领导协调。

21. 两个部门实在达不成一致的结论时，要有一种双方都认可的协商或仲

      裁机制，如找双方的上级部门

22. 当某些项目无法实现时，应有正式的善后处理