一个企业假使战略清晰、目标清晰但因为管理岗位的职务的设计与内容不清晰，那么也很难取得杰出的绩效，目标也很难达成，相反在快速发展阶段的企业，即使战略不清晰，但只要管理岗位的职务、内容设计的很清晰也会短时间赢得高绩效为企业梳理清晰的战略赢得时间，回想我们企业发展从一家门店到到搭建高层管理团队梳理品牌战略与使命之前，哪有什么清晰的战略，唯有的就是每一年开多少店?每个月店效做多少。回忆起那时候很清晰的就是目标每一个人在自己的岗位上每一个月、每一周、每一天目标、做什么都非常清晰，正是这样才让我们在那一阶段取得每一家店都盈利的杰出绩效，为后面公司化运营、建立高层管理团队、梳理企业战略使命赢得了时间。
本周的学习管理职务得设计与内容这篇文章可以说来的很是时候，从去年年底开始家骢老师的协助下我们再次重新梳理企业的战略之后，当战略、目标清晰了之后，我们开始做人力体系的变革，一路走到今天，在4月初我们做了第二季度的关键OKR，到前天进行本周学习之前，我就在思考“企业如何通过目标管理我们的行为”，学习了本章内容之后，昨天跟曹阳老师聊天还在感慨:貌似本周的“管理职务设计与内容的6大陷进这些年貌似都掉了进去，感触颇深”。一一分享一下我的结合经营的体会:
1、管理职务设计的范围太小导致没有办法让管理者在发展空间上未来有更多的成长空间、工作也不具备太强的挑战性。
让我结合我们的这些发展上的痛定思痛，例如:让我引以为自豪的高层团队，以前市场中心、运营中心、品牌中心这些管理岗位的职务设定正是掉入这个陷进，直到去年年底结合2019年“聚焦店效”我们才重新做了调整，成立市场、运营合并，今年拆分品牌职务，让营销这个这个管理岗位充满挑战性、未来足够的可成长性，这是高层，中层基层又何尝不是一样掉入这个陷进，例如:曾经的空间与工程的一个业务单元成立两个职能部门、市场的招商与拓展、门店的店长的快速晋升，而忽略了应该具备挑战性以后才应该可以达到，以至于她们即使上来之后应本身并不知道这个岗位的职能职责是什么而造成工作上的挫败感……
2.把管理职务设计成助理职务，助理职务容易让个人败坏，也会使组织败坏，锁春一个副总一个助理，这就是锁春前些年掉进的陷进，正如文中所讲，每一个管理职务的设计都应该有具体职务、目标、必须做出贡献与承担责任，我把自己拉回以前，我们的每一个助理工作目标与贡献是什么？具体绩效是什么？又承担了什么责任？我们曾经的一位管理者(今天已经不在团队)居然提出我的工作方式就是习惯“助力制”。在去年年底全部我提出全部去助理化。
3.把管理工作设计成全职工作，我的理解是什么是全职工作，就是没有这个管理岗位的具体职务与目标，没有具体的工作关键绩效，也正因为如此才会让在这个岗位的管理者掉入两个陷进:享受岗位职位的外在光辉形象，同时总是当闲不行的时候去时不时的抢下属的工作干。过去甚至现在的我们毫不夸张的讲都还在这个陷进中。无论是总部还是分公司。
4.把职务设计成需要不断开会、不断协调才能完成，去年人力资源在做人力体系改革时对内部员工做调研时，这是锁春这些年无论是中心还是部门无一都走入的陷进，好的管理职务的设计尽可能都是可以独立自己完成目标，从中心合并到部门合并，职务重新梳理逐步取得了一些成效。
5.把头衔当成一种奖赏，而不是一种职务:对一流的工作应该给予当事人丰厚的回报，而头衔只有一个人的职能、职位及责任真正改变之后才能改变，想起雷总(资深人力资源专家)曾经给我说过的一句话:“不是每一个取得高绩效的人都需要通过晋升职位才是唯一出路，因为例如:一个经理、总监任何一个岗位都不是随随便便的提拔与设计的岗位，除了当事人本身的综合能力是否具备同时多设计一个岗位就多一层沟通成本，而且当人事决策做的不恰当的时候很容易造成组织文化的破坏。”这两年下来已经体会深刻……
6.寡妇制造者的岗位，当一个管理岗位及职务内容的设计出来连续2-3个人(这些人在之前的岗位都能取得绩效)都不能取得杰出绩效，那么这个岗位就可以基本断定是寡妇岗位了。我们的品牌一些中心这些年正是如此，这次果断的拆分这一点感触很深，之前的一些中心下面的部门同样也有如此陷进……
本周的学习醍醐灌顶，结合这些年的实践中越来越体会到管理是一门博雅的艺术，就像信念需要经历痛苦与绝望，管理又何尝不是，这些年兜兜转转，正确的决策让我们走到今天每年都在增长，错误的决策让我们付出时间与成本及成本的成本，前两天曹阳老师的到来通过观察看到我们半年的调整带来的很多好的变化，例如:上一次供应链的瓶颈、厚重的服务模式，时隔半年以后再次到锁春来观察，看到了我们质的提升，但当了解各个分公司、门店的不同业绩呈现及对总部半年快速调整的理解与落地执行之后，又一针见血的提出:当下对于我们最大的挑战已经不是后端，而是前端的运营能力，这一点突破，锁春才能机会上更高的一个台阶，与所有家人们共勉。
