这是一段我们公司真实经历过的采购合作故事。
我把它完整讲出来，不是为了抱怨，而是希望每一个做采购、做外贸的人，能真正从中警醒。
一、故事的开始：一切看起来都“很正规”
事情要从一位LUO姓业务员说起。
当初他与我们沟通时介绍得非常清楚：
他们公司在昆山有一个工厂，在上海也有一个工厂。
因为我们这次要做的是模具项目，他建议放在上海的工厂来做，更专业一些。
我们也按照正常流程来判断——
• 实地拜访了上海工厂
• 拍了现场照片
• 看了设备、加工情况
• 也确实做出了模具和一些配件
从表面看，一切都没有问题。
二、第一次异常：小问题，被我们忽略了
模具做好之后，我们发现：
拉手、螺丝等部分配件没有提供。
但当时我们的想法很简单：
• 这些配件不值多少钱
• 客户在当地也能自己买
• 没必要为这点小事伤和气
所以我们没有客诉，直接让客户自行采购解决。
现在回头看，这是第一处我们放过的风险点。
事情不大，但对方心里是清楚的，也记住了。
三、第二套模具：不专业开始显现
后来客户需要做第二套模具。
就在设计阶段，这位业务员突然告诉我们：
“我这两天生病了，没办法做设计，等我回来再弄。”
我当时非常明确地表达了态度：
做生意不能这样。
人生病可以理解，但工作不能停，
必须有人接手。
但对方并没有给出任何解决方案。
没有替代人选，没有交接机制。
最终，我们只能把这个模具项目
转回别的供应商。
这一刻，我心里已经开始有判断：
这家公司，业务高度依赖“某一个人”，
而不是一个成熟的组织。
四、冲压项目出现：工厂看起来“什么都有”
后来，又有一个冲压产品的项目。
对方建议放在昆山的工厂做。
我们再次进行拜访：
• 见到了老板（江西人）
• 对方说自己既是股东，也是业务
• 参观了车间：
• 慢走丝
• 机加工
• 冲压
• 车床
• 设备一应俱全
从“看工厂”的角度来说：
没有任何问题。
在喝茶聊天时，对方还主动提到：
“我现在有一个宁德时代的项目，你有没有兴趣？”
我向来对自己不熟悉的产品不感兴趣，
当下只是说了一句：
“这个再说吧。”
现在想想，这句话本身就是一个信号：
对方很习惯用“项目很多、资源很广”来建立信任。
五、样品事件：真正的问题，从这里开始
冲压产品进入打样阶段。
我们当时非常信任自己的采购和业务，
没有想到一个致命问题：
样品只做了一套。
样品寄给客户之后，
在运输过程中出现了磕碰。
客户很正常地提出要求：
需要重新打样。
但让我们没想到的是——
从这一刻开始，对方的态度彻底变了。
• 不再给我们提供样品
• 模具费我们已经付了一半
• 样品费也已经付过
• 却拒绝继续配合
• 也拒绝退还已收的模具费
这，才是真正的“问题起点”。
六、被迫止损：重新找供应商，重新开模
在没有任何办法的情况下，
我们只能选择止损。
• 重新寻找新的供应商
• 重新投入模具费
• 帮客户重新开发
时间拉得很长，
客户对样品的反馈也一直没有明确结果。
但不管怎么样，
在客户这一端，我们履行了自己的承诺。
只是，这个原供应商留下的坑，
我们已经无法再追回。
七、发票问题：风险彻底暴露
事情并没有结束。
后来还有一个冲压项目交给他们做。
在开发票时，我们发现：
开票抬头，竟然是苏州的另一家公司。
三个月之后，
我们的财务通知我们一个结果：
• 这家公司没有正常做税务申报
• 发票无法抵扣
• 税前损失约 3000 多元
• 这部分税款，只能我们公司自行承担
到这一刻，我们终于彻底明白：
这已经不是单一项目的问题，
而是整个合作结构都有问题。
八、最终结果：合作终止，教训留下
最终，我们全面停止了所有合作。
• 模具费剩余部分：
• 对方口头表示“会退”
• 但实际追回难度极大
• 那位关键人员：
• 是否真正属于这家公司
• 是股东、员工、合作方，还是中间人
• 已经很难厘清
结果只有一个：
我们吃亏了。
九、事后反思：这类供应商真正的问题是什么？
这类供应商，通常都有一个共同特点：
• 资源很多
• 什么都能做
• 报价永远比别人低一点
• 别人能做的，他一定说“我也能做”
采购往往会被这些点吸引：
• 图省事
• 图熟人
• 图价格
• 工厂有 ISO
• 审核也能通过
但我们忽略了最关键的一点：
人，和公司之间，到底是什么关系？
十、故事最后给采购人的一句提醒
这件事给我最大的提醒只有一句话：
找供应商，看工厂是不够的。
一定要看人，
看组织结构，
看责任归属，
确认这个人，是否真正属于这家公司。
否则，一旦出事：
• 没有人兜底
• 没有公司承担
• 所有损失，只会落在自己身上
这不是运气问题，
而是采购风控的问题。
