设想一个团队里，在经过一段时间的稳定期之后，大家相互已经过了新鲜劲儿，已经彼此了解，已经掌握了彼此的脾性，已经知道彼此的致命弱点...继而，还能协作好，能够跨过团队成员之间不能相互认同的点，跨过成见的鸿沟，共同努力产出价值，优化改进，变得更好！...倘若，团队若是这样的走势，那这个团队的leader绝对是一个高人！我个人表示绝对佩服！
要知道，想要做一个软件项目团队的管理人员，真的不是仅掌握好项目管理知识这么简单的事情。很多，只可意会不可言传的细枝末节，很多微妙的人际关系处理，很多懒惰，很多敷衍，很多等待，很多浪费...其实，很多事情都需要我们往前一步，即使这件事情，在别人做起来可能就是分分钟的事情，但是很少有人愿意或者有意识能够主动的往前走一步。在团队里，作为管理者，我们要时刻保持自己的专业性，也要时刻准备接受来自技术人员的质疑和挑战。要时刻准备做好各种角色的转换：矛盾协调员、问题救火队员、负能量垃圾桶、领导的枪炮、背锅侠...所以，在我看来，做项目管理者这样的岗位，其实很简单。真的就是一个操心的工作，需要的就是“别人虐我千百遍，我待别人如初恋”的韧性...
当然，这篇文章并不是一篇负能量的吐槽文!
只是最近发现了团队的一切微妙的小细节，想借此记录一下，趟过这条小沟壑的心路历程!
我暂且称这种现象叫“傲慢与偏见”！
一个小故事：有一天，一名产品总监来找我，痛批当前团队存在一些弊病，简直忍无可忍。我认真的倾听着他的愤慨。总结起来是这样的，他觉得现在产品总监的工作内容太多了，所有的事情都要产品去推动，去牵头主导，去督促，去检查落地执行情况。他认为这对产品不公平，产品人员被牵扯了太多的精力，以至于没有更多的时间做他们本应该做的产品方案设计和产品需求规划。他表示愤慨，甚至苦恼，为此他甚至愿意降岗成为具体需求分析人员，只要听从具体的任务安排即可，领导让做啥就做啥。真是受够了这种精力牵扯，不想去协调事情，不想去看开发的脸色，不想跟设计人员掰扯，不想受测试人员频繁的打扰...
按理说，作为项目管理者，我是没有太多的义务去承受这样的吐槽，尤其是这种不带解决方案的纯吐槽。当然，我也承认他的反馈中多少是能够反映我们团队在执行时候的一些实际问题。可是怎么办呢？不管的话，问题依然存在。或许也会演化成严重影响团队产能的误会或成见。同时，随着团队成员的磨合，这种产研测之间的矛盾也逐渐凸显，成为局部顺畅运转的制约因素。
此刻，我告诉自己，我需要搜集更多的信息，如果要处理这样的事情，我需要更多的从客观的视角去了解整个事情的原貌。能够导致定性的问题总结，觉不会是一件两件事导致的。一定是流程制度规定的落实方面，大家执行的哪些地方出现了蹩脚，削足适履的往前走吧...
这也是我之前吃过的亏。以前，当有人向我反馈建议的时候，我会将视角放在问题本身，分析问题是否真的存在。继而会先入为主的重点考虑反馈者的利益受损和解决方案的制定。然而，无数次的受挫，我深知“还原”和“客观”这两个词的重要性，我需要的是更多的素材来分析，然后才能从客观的角度去定性。
1、问题的现象。经过，多口的问题沟通，我大致了解到，产品总监反馈这个问题的主要原因是基于产品和研发之间的工作矛盾，经常会出现失控，明明开发应该做到的事情，没有做好，且没有被惩罚，让产品总监的微信降低，让产品的话语权削弱到开发人员有时候会无视他们。当然这确实是一个问题。
2、矛盾的根本原因。我又了解到导致开发人员经常去无视产品经理们的原因，通常也有产品人员自己的需求质量不合格，输入端经常会发生变更，导致开发人员经常做好了的功能，又被变更，苦不堪言，失去对产品经理的能力和素质的信任。以上是产品和开发人员的矛盾所在。同时，除此之外也有产品与设计人员、测试人员的矛盾大同小异。
3、有没有积极的贡献者？那么，在此过程中，我也在努力寻找，有没有人从团队维度出发，努力的去做些事情，去避免矛盾的更加尖锐，去维护团队的稳定？在这个调查过程中，我发现我们的产品人员是一个严格的流程主义者，他们依靠自己对流程的理解，机械且不含热情的填写每一个字段，字里行间独到的都是“刻板”和“不愿为他人多做一点额外的贡献”。他们宁愿用数十页的文字去一种要求，却没有想到这么复杂的内容要主动的多为后续参与者做深度的解释才能让其明白。一副“我已经全部写出来了，如果你还不会，就是你的问题！你有问题可以问我，但是你不问我，我就当你没问题了！以后再出现问题，就是你自己的问题！其实，从管理的维度这是很致命的。我们花重金招聘的产品总监，我们期望他是能够搞定需求以及需求的传递，为需求的生命周期负责。然而，产品总监认为自己确实能力很高，能够高的点在于，他能将需求拆解的清晰，能够对业务有足够的把握，能够用精准的文字将需求写下来，能够做精美的高保真原型设计。其实这就是“差异”！也是，我们经常会遇到的，为什么我花了那么多钱找来的高手，并没有按照期望高质量的解决掉棘手的问题的普遍原因。当然，在此过程，也还是有收获的。毕竟发现我们的测试经理是一个极度负责任的人，她在默默的做着，我们期望的那个衔接者。同样，这也并不是她的分内事情，但是恰恰，她多迈出了一步，做了产品、设计、开发、测试的衔接者！
所以，足以让我们复盘的地方就在于，我们团队的人员，是否应该明确一下，如何才是对团队助力。做“傲慢与偏见”的精致利己能力者？还是做能够为团队的成长多迈出一步的积极贡献者！这其实是一个对团队成员凝聚力培养过程，该抛出讨论，甚至做强化的一个点！
结语。最后，当然对于产品总监的问题，在征求部门领导的意见后，我们采取了一种缓和搁置的方式给予冷处理了一下。在此过程，我们从团队建设的维度，多次对于团队成员应具备的品质做了讲解和期望，对于各岗位衔接的岗位界定做了重新的明确。
期待，在后续的团队协作中，看到大家更加优化的表现。
