项目经理能力模型（即3+2模型）为：知识能力+绩效能力（硬技能）+个人能力（软技能）+行业能力+组织能力。
在《PMCD框架》一书中有关个人能力，列出的是以下6个较为重要的能力：沟通、领导力、管理、认知能力、高效、职业精神。参见下图。
展开聊一聊领导力吧。
提及“领导”，很多人会认为这代表的是权力、有地位的人。而“领导力”则应该是领导应具备的能力。但在项目管理中，很多“项目经理”是需要跨职能部门进行项目管理的，不可以、也不可能仅依靠职权带领团队。所以我们就书中提及的能力要素聊一聊跨职能部门的这种项目经理落实领导力所必须的基础吧。
**激励
1） 建立项目愿景、使命和价值观：理论上分析，从宏观上为团队成员建立项目愿景、使命、价值观，可以促进团队的凝聚力；但从实际情况来讲，无论是项目目标、还是愿景、使命、价值观，对大部分当代人的影响是如何的呢？自运营的产品项目也好、客户的交付项目也好，项目的成果和未来对某些项目关系人的影响是相对较大的，但对于项目干系人中的承建方技术人员，影响有多大呢？某些技术人员会在几个月的时间里参与多个项目的开发建设工作，以项目成果激励个人么？可行性貌似会打很大折扣。至少需要把项目愿景、使命和价值观、甚至是项目目标，与个人的愿景、使命和价值观做上关联，这样项目才可能与个人产生关联。那问题来了，现在的00后、90后、80后们，会有多少人考虑个人的愿景、使命以及价值观呢？
2） 激励包括对成员绩效进行奖惩：带过团队的都应该学习过基本的“管理”。管理学有很多的理论、很多的最佳实践，我们不去讨论，无论是传统的管理+控制，还是新理论指引下的管理+引导，其实万变不离其宗：吃到肚饱、拿到手软、打到记疼！做了好的事情、有积极作用，那就好好奖励；做了不好的错误的事情、有负面影响，那就严厉惩罚。不能只是改了就完了，没有任何代价。没有代价的错误所有人都可以去试！那怎样奖励怎样的惩罚才会得到应有的效果呢？就要看对方在意什么。如果所有奖励措施和惩罚措施对于大家都可有可无、无关痛痒，那这样的激励就是无效的激励。如果项目经理连奖励和惩罚的话语权都没有的话，也就很难做到对项目负责，仅仅能做到对项目过程负责了吧。话语权在谁哪里就应该谁负责。
**影响力
通过发挥影响力技能实现对团队的领导，并借助外部力量和专业人员影响他人。在职权外的影响力，这里的说的影响力我理解是借力打力的意思吧。领悟尚浅，还需揣摩。
整体来讲，无论是激励还是影响力，其实都是比较虚幻的，不容易理解、不容易执行。所以才会有人总结这些都是“软技能”吧。
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