文/周雨
一部不到6分钟的广告片《啥是佩奇》，播出后迅速形成病毒式传播。
它讲的是一位老爷爷（李玉宝），为了满足将回村过年的孙子“想要佩奇”的愿望，全村寻找“佩奇”的故事。
可是，为什么他要找而不是直接买呢？
简单，因为“小猪佩奇”虽然在城里几乎家喻户晓，身在农村的老爷爷完全是懵的。
于是爱孙心切的他开始了寻找之路，又是翻字典，又是满村打听。
他找到了“佩戴”等词、“佩琪”洗发水、叫“张佩奇”的小伙子、昵称“佩琪”的网红主播……
但怎么看也不像是孙子想要的“佩奇”。
最后，城里打过工的邻居解开了谜团，“佩奇就是一只猪，还是一只粉色的猪！”，“一只长得有点像鼓风机的猪。”
老爷爷似乎懂了，立马动手做好孙子的新年礼物——一只DIY鼓风机佩奇！
故事温暖又扎心。看笑了很多人，更看哭了很多人。为人父母者，尽管已经追不上子女的脚步，爱子女的心依旧滚烫。
老爷爷“笨拙”的爱虽然用错了方式，总能唤起我们内心的柔软，默默告诉自己，这个春节，一定，回家过年。
1.现代管理是通过“利他”的管理方式实现组织“利己”的组织目标
爷爷的假佩奇或许仍能博得孙子的开心一笑，若组织里的管理者搞不清员工需求，用错了管理方式，可能就没这么乐观了。
比如热议的90后员工管理难问题，其实可以从网上盛传50、60、70、80、90、00，不同年代的不同口号中寻找到答案。
60年代，“到山上去，到乡下去，到贫下中农当中去”——强调吃苦、奉献；
70年代，“到城市去，到部队去，到生活好的地方去”——看重纪律、秩序；
80年代，“到大学去，到夜校去，到能拿文凭的地方去”——追求社会认可；
90年代，“到美国去，到外国去，到不说国语的地方去”——彰显个性、自我；
00年代，“到私企去，到外企去，到年薪百万的地方去”——金钱至上倾向。
具体到个体，虽然未必完全与所处的年代口号对应，总体的价值观倾向不会偏离太远。
管理实践中，90的管理者多是70、80后，试想，在强调纪律、秩序、权威文化中浸泡起来的管理者们，除非是主动拥抱时代，与时俱进，肯花心思了解90后个性特征、价值倾向从而因势利导，那些动辄拿组织职位权威说事的，怎么能让追求个性张扬、自由自主的年轻员工们信服呢？
如此，“难管”问题便产生了。
其实，人什么时候好管过？
“管”字的产生，就是“一个拿着竹棍的‘官’’”。
只是价值观的差异进一步放大了这种“难度”而已。
每个年代有每个年代的难题，每个年代也有每个年代的管理方法。
从最初的多依靠皮鞭大棒到如今的越来越强调“人性管理”，不是管理者变仁爱了，而是伴随着生产力的发展，管理对象与组织的不断博弈促进了他们观念的转变，需要通过“利他”的管理方式实现组织“利己”的组织目标。
2.优秀管理者应作“点火者”而非“消防员”
管理学上有个著名的“矢泽定律”，说的是：谁都想做自己的主宰，而不愿受别人驱使。这是日本管理学家矢泽清弘提出的一个论断。
人的自主性与生俱来，无需大惊小怪。人难以被别人驾驭的本性，决定了没有智慧的管理，就没有员工的服从。
怎样做到“智慧的管理”呢？
矢泽清弘认为，“再桀骜不驯的人，只要找到那个‘驱动开关’，使用起来都可能会得心应手。”还是以90后管理为例。
在一个“如何管理90后？”的圆桌会议上，一位高管在各大公司的HR高管（70后为主） 面前发表见解，
“他们心中有一团火。面对他们，我们应该想办法，保护他们心中的那团火，而不是绞尽脑汁，试图从外部用框架、制度逼迫他们做事。只有如此，才能最终成就他们、也成就公司。”
那些喜欢反问员工“你是领导还是我是领导？”的管理者，恰恰是组织最不需要的“消防员”。
找到目标员工心中那团火，点燃它，才能有员工的自觉自动，才是真正为组织赋能。
3.没有准确的心理需求识别，就没有有效的激励效果
事实上，无论高管口中的“一团火”，还是矢泽清弘所说的“驱动开关”，讲的都是管理学的激励问题。
提到激励不能不提到美国心理学家赫茨伯格的“双因素激励理论”，该理论也被称为“激励一保健理论”。
其中，激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，它与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。
保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素。包括：公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。
这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。
激励因素若得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。
“成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展”正是高管口中的那团火。同样是美国心理学的马斯洛则把它概况为五大心理需求，从低到高依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
闲话少说，理论不熟的自行百度，它们对现代企业的管理启示是什么？
精准激励，需建立在员工心理需求满足的基础之上。没有准确的心理需求识别，就没有有效的激励效果。
而这正是管理“难”的地方。
它看似有那么多的理论指导，但具体到实践应用，全是变量，依赖于靠管理者的考量。
比如工资报酬，一般认为是保健因素，但在物价飞涨的今天，收入涨涨涨就是最大的激励啊！有个师妹去年从国家部委离职，去了阿里，固然有企业文化的吸引，也少不了一年几十万年薪的吸引吧。
比如“尊重”的心理需求，高级知识分子聚集的高校、企业研发部门等，管理必然强调尊重自主性，才能激发其积极性。若从事流水作业的工厂，也讲尊重自主权，估计要乱了套了。
比如晋升，代表着组织的认可、尊重需求的满足等等，还往往和“加薪”关联在一起，因而成为绝大多数职场人士的最爱，但现实中仍有人发出迷惑，“晋升是最好的激励手段吗？”
例子不一而足。
所谓“汝之蜜糖,彼之砒霜”，对甲好使的激励方法，对乙可能完全无效。
管理的学问似乎只有一句话可以概括——师傅领进门，修行在个人。
身为管理者的你将怎样激励自己的目标员工呢？
