1、库存：截止上个月关帐，直营的库存依然没有下降的趋势，库存的下降本月将重点跟踪，希望大家也要积极参与进来。做好计划、做好资源调整是我们店长应该思考执行的事情。

2、回款：月初催款是对客户承诺的跟踪，只有持续跟踪，客户的习惯才能发生改变，一定要让客户感受到我们的收款决心，这样有利于我们大家。另外风险客户的关注也要提醒大家，分分钟变成呆死也不是不可能的事情。

3、审计：本月审计月，直营店肯定是重点检查的单位。不管是店长还是内勤，都要重视起来。应收款、库存、对账等保证项目清晰可追溯。

4、习惯：做为店长，我们好的习惯也重要。一方面会影响内勤的行为准则，另一方面也是改变自己的法宝。所以注重好习惯的培养是我们店长应该去努力的。

5、经典案例:深度营销：OPPO和vivo这两个手机品牌为什么会火起来。根据权威数据统计机构IDC的统计，2016年国内智能手机的出货量，OPPO第一，vivo第三。这两个品牌似乎都不是用互联网模式来运作的，但是都保持了快速增长。原因是什么？又有哪些经验值得借鉴呢？最近，著名管理学家施炜做了一次分享，从营销的角度详细分析了OPPO和vivo崛起的原因，我来给你转述一下。先来说说，OPPO和vivo的营销模式是什么样的。施炜说，它们在中国市场采取了一种相对传统的营销模式，叫深度营销。深度营销是一种立体的营销，不光在渠道和终端环节发力，还包括品牌推广、产品定位等一系列做法。我们来看看中国市场的情况。中国市场最主要的特征，是多层次的立体市场。什么意思呢？这个市场分成六个层次，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，差异比较大，主要表现在三个方面。首先是顾客方面，市场层级越往下，消费者越容易受渠道的影响，自主决策能力也越弱。比如在县城、乡镇市场，手机坏了，只能去找卖手机的店，不像大城市那样有独立的服务商。其次是渠道方面，市场层级越往下，渠道的分散度就越高。比如在北京、上海很少能看到独立的手机卖场，但在不发达的地级市和县城，这些手机卖场依然是渠道的主力。第三个方面是传播环境。三四级市场还有一个特点，就是传播效率相对来说比一二级市场要高。如果运作一个品牌，在北京、上海投广告，通常需要一个天文数字，因为媒体高度分散。但在县城或者小的地级市，就可以抓住一些制高点和关键资源，很快就能营造出一种密集的、顾客反复接触的信息环境，这就大大方便了手机品牌的传播。说完了中国多层次市场的特点，我们再来看看OPPO和vivo怎么做深度营销。施炜认为，OPPO和vivo成功的一个重要因素，就是掌握了流通价值链。什么是流通价值链呢？就是一台手机从出厂到经销商、零售商，最后再到消费者这一整套流程。OPPO和vivo主要有这么几个做法。第一个做法，掌握终端环节。先做好精细化的终端布局。比如在一个县城一开始开几家店，选择跟哪些经销商、零售商合作，这个要进行策略思考。渠道不能开得太宽，也就是不能跟太多的商家合作。因为市场容量有限，要是每个手机店都卖，那可能都不好卖。其次，保持好各个手机店之间的协同关系，避免横向的冲突，比如乱降价、互相诋毁。品牌比较小的时候，渠道可以窄一点。随着品牌地位的提升，宽度可以慢慢拉大。第二个做法，提高渠道动力，也就是让经销商有非常强烈的意愿去力推产品。我们前边说过，市场层级越低，消费者越容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策就越少。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，也就是说，厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。第三个做法，市场化交易，一体化管理。什么意思呢？就是上游厂家对零售终端的辅导和支持。中国市场非常大，零售终端数量太多，为了保持跟区域代理商的稳定合作，手机厂商可以让自己的员工去成为代理商，或者跟代理商双向参股，结成利益共同体。同时，厂家和代理商在文化上、流程上、运作模式上是一体化的。代理商愿意执行厂家的策略、主张，去服务终端。这样，厂家不用建立庞大的区域营销团队，代理商也能保持营销和管理能力。那么，深度营销模式有没有什么限制呢？施炜说，这种方式可以比较快地提升市场份额，但是提升到一定边界之后，渠道体系就有可能崩塌。比如一个县城原来只有4个网点，现在要变成8个网点，网点的销售意愿就会下降。如果厂家要求保证销量，代理商就会用各种方式甩货，产品的价格、形象就难以统一，最终给品牌造成毁灭性的影响。所以，施炜说，深度营销模式是一种挑战者模式，适合那些在市场上处在追随和挑战地位的品牌。但要成为领导者，这种模式恐怕不能实现，必须找到适应大城市的模式，采用新的营销技术。