跟一个制造业老板朋友聊天，发现一个很有意思的现象，好几百人的公司老板真是亲力亲为。大到公司的业务规划，小到一顿饭的菜单，老板总是事无巨细的参与其中决策。
跟这个公司下面的人交流，就发现一个很有意思的现象：讨论来讨论去，一旦碰到所有决策的事情，最后总是要去请示下我的老板朋友。
这让我想到了一个有意思的说法：一个老板最悲催的事情，在于你雇佣的只是员工的双手，而不是员工的大脑。我想我的这个老朋友就是一个很典型双手雇佣的案例。
作为企业管理者，对公司亲力亲为这是必然，但无论如何一个人的注意力是有限的，并且这注意力也不是万能的，我们所有的注意力资源，再多也不过是每天24小时的边界。
如果把时间都分散到所有的事情里面，这带来最大的问题：并不是对于注意力的充分利用，而是对时间的滥用。
从公司整体的全景出发，对一个老板来说最大的责任应该是：
1、选择赛道的能力（需求选择定位能力）
2、基于赛道建立赛车的能力（产品能力）
3、培育自己驾驭赛车的能力（管理能力）
一个老板最应该具备投入的就应该是这三个方面，通过对经济形势，消费升级的理解，自己公司所在行业中要选择的市场战略方向，基于这个需求方向构建自己具备竞争力的产品能力，以其能够成为解决这个需求的最佳选。最后就是对于业务落地的驾驭能力，即企业管理模型的构建，能够用更高效的效率让自己的产品在这个领域成为更具竞争力的表现。这才是一个老板要关注的地方。
看到老板事事参与，事事决策，辛苦的不行，如果只是一个刚开始的创业公司还可以理解，毕竟其他人对业务不了解还需要很多的知道和协助，但看到这样一个近十年的公司，下面的很多主管也是一起创业过来的，仍然是双手参与业务，大脑强度依赖老板决策的态度，让我不禁大开眼界，老板正所谓：
用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
老板这是在滥用自己的注意力，然而老板毕竟不是万能的，事无巨细，就一定会造成乱指导，专业的事情总是不专业的老板来处理，这样的业务到头来怎么可能出现专业竞争力呢？对于那些比老板投入更多的人难以发挥自己的专业特长，不懂的人指挥专业的人，到头来必然越来越憋屈，专业人才的离职率必然也会越来越高。
自己接触传统行业有一段时间了，发现这种情况居然不是个例，这很多企业都是在用老板的勤奋来实现执行力，而耽误的却是企业变化的效率，进化的速度。
一个企业，想要高效率运转，快速应对市场变化，一定不能依赖一个领头人的垂直投入来实现，一定要学会能力分层，权利分层，老板就是中央处理器cpu，应该只对整体业务变化的决策模型，对于业务中的模块细节，则应该形成有效的标准处理模型，下面的组织就是显卡网卡的GPU处理器，老板通过授权放权给下层管理者去落地。
这其中几点共识非常重要：
1、明确的目标：明确要解决的问题，衡量解决这问题的指标。
2、可控的资源：解决这目标所投入的资源边界。
3、而对于时刻变化的过程，则就由下面团队的自我驱动去积极完成。老板更多的是寻找更多专业的人加入或赋能。
回到刚开始讲到的，好的企业，所有成员都应该是用思考（大脑）和行动（双手）来投入的，并且是主动投入的，基于共识的大家一起协作，才会形成更加有效的业务进化。
思考到这里，反思自己，并没有做好，也应该在很多事情上要学会放手，更多的注意力应该是投入到业务模型，授权规则的制定上，形成权责，奖惩清晰的组织模型，具体解决问题的过程还是应该让专业的人去做专业的决策和赋能，我想做到这一步，团队的自我驱动就不再是一句口号了：
每个人都能在工作中找到成就感，自然就会主动投入更多动力在这成就感的工作过程了。
今日思考，不求绝对，但求养成思考的习惯。
