《第五项修炼》第十一章 读书心得
第十一章：团队学习
在学习本章节之前，我单纯的对团队学习的理解是，在团队讨论或活动中，通过头脑风暴、集思广益等形式，激发成员的灵感思路。在激烈的商讨中，争论主张妥协轮番上阵、此起彼伏，最终达成基本共识的“美好”结局。于个人，在这个过程中，好的方案、思想、技能会给善于学习的人、包容的人以刺激并成为其成长的一部分。于组织，相对合理、完美的、大部分人可接受的结果产生。
同时也清楚，这样的团体结果（或叫团队智慧）好的情况下往往体现的是团队中最专业或最权威的人的思维、智慧和决策，未必是最优的智慧。甚至很多时候，团队的决策或智慧体现会LOW到你无法想象的状态。就有了人们常说的“三个诸葛亮不如一个臭皮匠”的团队窘态。
但在这一章中，我感受到了关于对团队学习不一样的观念以及团队学习实践的技能应用。特别是对影响团队智慧的习惯性防卫有了更深的理解。以下为内容梳理及我的体会。
01 对团队学习的理解
A 概念：团对学习是协同校正的过程，是团体成员整体搭配与实现共同目标的过程。其之所以被组织需求，是因为所有的事情都需要一群人来彼此搭配实现，团队也是为了行动而相互需要的人们。它是建立在有共同愿景、共同目标基础上的修炼。同时，它也是建立在“自我超越”上的修炼。
B 团队学习的基础：团队发挥其创造性的智慧有2个基础：一是有着共同的愿景（共同目标）。这也是协同校正的先决条件，共同愿景能将彼此不同、交叉或冲突的个人愿景延伸、拓展并趋同，校正并汇聚个人能量。二是团队成员要学习如何在一起融合，有共同愿景和个人才能还不够，一群有能力的，也想做同一件事的人未必能做好这件事。因为团队学习同样依赖自我超越的修炼。所以，成员之间在团队中如何融入、操作也是团队学习的基础。这2个基础我理解一个是“我们愿”，一个是“我们能”，手和脑齐心协力，才能体现团队智慧，融入团队心流，创造团队巅峰。达到“我们能”的状态和能力是需要技巧和不断实践的。
C 团队学习的3个关面： 1）对复杂问题要有深⼊的思考和明晰的理解。这⾥团队必须学会如何挖掘个⼈的思想潜⼒，以超越个⼈的⼼智。这也是挖掘团队智慧的作重要的一步，这一步不做到位。往往会出现团队的智能低于个⼈智能的学习障碍。 2）需要有创新的、协调的行动。好的团队有1个显著的特殊就是“自发而协调”。但这是建立在成员间彼此相互信任、相互依赖的信任基础上的。离开信任，团队优势会迅速瓦解。所以，团队学习中掌握如何建立信任与依赖的团队氛围的能力（操作信任能力）也是学习的重要内容。 3）团队成员对其他团队起作用。我对这一点的理解是，在组织里，光有1-2个小团队进行团队学习，掌握起技巧和实践是远远不够的。对于一个组织来说，这样一种激发团队能量的好东西绝对是需要广而告之和集体实践的。如同，一个大型的交响乐团的演奏结果取决于共同参与的众多小乐队的团队学习结果。所以，团队学习一定是一项集体修炼。
D 团队学习修炼的2项内容：深度汇谈和商讨 在团队学习修炼中，不仅包含个人技能和理解力的提升，更是一种深度汇谈和商讨的实践艺术。书中用艺术2个字来表达团队交流的2种独特的方法，可谓微妙。接下来，书中对着2种学习方法进行了细密的分析和实践经验的分享。
02 如何进行共同学习的修炼
A 深度汇谈：其目的是超越每个人个人的理解力，深度汇谈不是要赢得一方的胜利，而是大家共同参与，赢得胜利。我理解就是要彼此敞开心扉，摒弃狭隘和自我的利益和观念，充分表达和包容。把所有成员的思想激发出来，体现充分的主观参与感和融入感，这就是充分挖掘团队智慧。在这个过程中，所有人能感受到强烈的被尊重感、被需求感和充分的信任，以及愿意分享的强烈意愿。
深度汇谈的3个基本条件：
---- 悬挂假设：所有参与者都必须“悬挂”自己的假设。悬挂的意思是我充分表达，并保持开放和欢迎姿态，愿意接受质疑和挑战。悬挂的姿态本身就要应用反思和探寻的技巧。
---- 相互看成同事：所有参与者都必须把其他⼈看成同事，平等相待。建立相互尊重平等、彼此需要信任的沟通氛围这是保证各种思想畅所欲言，能悬挂的土壤。
---- 有人维持场境：必须有⼀位“辅导员”来为深度汇谈“护持场境”。团队沟通中，各种观点一定会出现矛盾、对立，甚至混乱。此时，一定需要一位专业的协调员，提供知识和帮助，永远将状态调整到深度汇谈的模式中。这一点对协调员的专业性和熟练度有蛮高的要求。因此协调员必须要有资深且熟练的团队学习实践经验和控场能力。
我认为不要把深度汇谈想象的太过于有难度和深不可测。在沟通中，哪怕2个人，或者面对自己内心1个人都可以进行深度汇谈。以达到充分交流，坦诚以待的局面就是深度汇谈。员工绩效面谈也可以运用深度汇谈的方式增加管理者与员工的深度沟通，因为我们的目的都是一致的，客观评估员工，达成员工成长的共赢共识。
B 商讨：商讨是深度会谈的补充。
如果深度汇谈是头脑风暴，那么商讨就是决策的选择。所以，商讨的过程中，一定会存在不同观点的充分主张、阐释和辩护、争论。但，商讨不是我一定要赢，商讨也需要运行反思和探寻方式，商讨是为寻求更有利于组织的决策提供依据。所以，商讨的过程并不是对深度会谈中悬挂假设的否定。而是在这些“悬挂假设”中叠加融合出出最优最合适的决策，并在一次次质疑和检讨中让每一个成员意识到这是我们共同的决策。
书中有提到2种共识达成模式，非常有学习价值。一种“向下聚焦”，一种是“向上开启”。我认为，这2种模式都非常重要，只是应用场景不同。比如当我需要快速地得到认同和支持时，那么向下聚焦就是一种好方式。当我们需要对一件重要的复杂的或长远的事情达成共识时，则需要开启集体“心智图谱”，这个过程肯定要耗时耗力，但结果可能是最好的。
C 面对现实，冲突与习惯性防卫
书中花了大量笔墨来讲习惯性防卫，非常重要，因为这就是我们在现实中，实际团队工作中常见的理想和现实的冲突。书中有段话“就我所知，不断学习实践的团队最可靠的特征，就是看得见的思想观念冲突。在伟⼤的团队中，冲突能变成富有成效的创新⼒。”相互冲突的观点能够⾃由流动，能激发通团队创造性思考，甚至能发现新的解决方案。这是个人无法实现的。所以，首先要意识到冲突一定是持续的深度汇谈过程的⼀部分。
但团队中“习惯性防卫”的存在，以及它的隐蔽性，和对于团队发现⾃⾝系统问题，找到⾼杠杆效益点会起到的极大的⼲扰和破坏作⽤。
1）何谓习惯性防卫：从心智模式章节就开始不断讲解。其本来就是人们根深蒂固的防卫习惯，在自己思想暴露时用来保护自己，防范随之而来的窘迫和危险。
2）常见的习惯性防卫：
为了保护自己，怕领导批评——不提没把握的方案；
为了自己少一点麻烦和责任——不反映相关的事情；
为了维护表面团结——不提分歧性的问题；
为了不使人难堪，做烂好人——不愿揭露他人，不提质疑性的问题；
为了让大家接受舒服——只作折中性无关痛痒的结论；
3）习惯性防卫对组织的破坏性：
——转移负担：⼀系列习惯性防卫活动都深藏于”转移负担“的结构模式中。这种模式一旦运转，或在团队中形成一定气候，就会如书中所说，习惯性防卫在成功防范了眼下痛苦的同时，也阻止了我们向如何消除引发痛苦局面的肇事者学习。也即在系统结构中，我们无法找到根本的改变策略。组织发展将受滞。
——阻碍团队能量的流动: 确切说是正能量的流动，代表生机和发展的正能量不能流动，就
会给各种不良习气带来温床。进一步妨碍团队愿景，阻隔团队学习的实践。
4）如何突破习惯性防卫:
突破习惯性防卫，是个挑战性的耐力活。
于个人而言，我觉得有2点要做到，一要要坦诚自己的防卫心态，经常内省。意识到此种防卫心态对超越自我修炼的阻碍，而不是单纯的抵制。二是有自我愿景和自我要求（这是约束和动力）。
于组织而言，共同愿景是利器，也是衡量标准。因共同的目标共存，共承诺共发展，可以尝试让让习惯性防卫变成一种信号，有了这个信号提醒，反而会让习惯性防卫可以变成为一种能量源泉，充分表达，而非惰性习惯。当然，这点一定需要组织有良好的相辅相成的文化氛围来支撑。
所以，突破习惯性防卫，不是让防卫消失，消失是不可能的，但可以让防卫心态成为提醒自己的信号，而且有时候你越觉得是防卫心态时，可能越是重要事情，越要坦露出来。帮我们看清系统结构。防卫心态的开封，也同时会释放为我们的能量和智慧。
03 团队学习和第五项修炼
系统思考的观点和工具都是团队学习实践的中心内容。前4项修炼学习完，会更加豁然开朗。原来所有的修炼都必须用到系统思考。团队通过系统思考，来观察世界，构建团队超越个人的大图景。用系统基模的原理来看清习惯性防卫在团队这个系统中的影响。继而帮助我们如何应对防卫心态和习惯。
总结一下，深度汇谈和商讨是团队学习修炼的主要内容。那么反思和探寻就是修炼必备的法器。这一章的学习中，深度汇谈和习惯性防卫的内容对我的有更多的感悟。边看边在反思自己，在团队沟通中，是否经常过于强势，包括语气或肢体姿态上的，过于让别人接受自己的观点而忽略掉深度汇谈的要义，可能也丧失了更多的好观点好方法。自己的习惯性防卫心态也总是时不时作祟，是否影响目标的达成和自我的发展。
在今后的工作交流中，如何交互运用深度汇谈与商讨，如何善用反思和探寻工具也应成为时时的实践和修炼。
