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16年初，公司新成立了一个事业部，继承了原定的超高业务指标。全年公司从上到下都在问，指标能完成不？有什么支撑？事业部内部虽然没有明确的业务方向，但却毫无压力。原因只有一个，大家都知道指标太高，高得根本不是用来完成的。虽然一直在说应该有相应的奖励和惩罚，但是迟迟没有到位，即使到位也不会产生任何激励效果。最后这个指标不了了之。
当指标远远超过完成能力的时候，再诱人的激励政策也无法发挥作用。这需要用期望理论来解释。期望理论是有北美著名心理学家维克托·弗鲁姆提出的。
激励水平 = 期望值 × 效价
期望值，就是完成目标的可能性；效价，就是对激励的渴望程度。所以，激励发挥作用的程度，与目标可达成性和激励措施的渴望度都成正比。
关于目标制定，有著名的“SMART”理论，其中的“A”就是可达成，目标需要员工通过一定的努力达到，并且让员工相信。这里的“A”与期望理论的可达成性其实是一致的。
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弗鲁姆认为，员工被激励的心理过程有三步：第一步，员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效（目标的可达成性）；第二步，员工相信，个人绩效，可以获得组织激励（组织会对员工绩效进行奖励）；第三步，员工渴望，组织激励，用以满足个人需求（组织的奖励满足员工需求）。
将这三个步骤应用在员工激励中，还是三个步骤。
第一步，解决努力和绩效的关系，就是“可能性”。著名心理学家阿尔伯特·班杜拉总结过：相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。
第二步，解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。绩效是公司的目标，框里是员工的目标。奖金、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才有激励的效果。千万不能是：大家好好干，我不会亏待大家的。这种模糊的关联性，很难有激励效果。
第三步，解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。
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期望理论提到一个关键的问题，目标确定。目标设定要恰好“跳一跳”才能够得到，这很有技术性。因为目标是未来达成的，是基于预测基础上的，既然是预测，预测是否准确就取决于多方面因素，充分的信息、有效的逻辑，还有在实现过程中的主观能动性。
实际上，在目标制定过程中，多数是上下级或者组织与个人之间的博弈和妥协过程。我见过公司分配销售目标，大家开会吵了一天的情况。公司希望能够有一定的发展速度，员工不希望背负太大的压力，但还希望有可观的收入。公司认为这个目标员工可以达到，但员工觉得对于可能性没有充分的把握，不想接受，这个矛盾不可调和，只能妥协。各类工具和方法只能缓和这个矛盾，让双方的分歧减小，但是不可能消失。
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