OKR是一种强大的新型管理工具，是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法，有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题。
它是科学与艺术的融合，为企业在数字化时代管理模式的重塑提供了丰富的思想，帮助企业在数字化时代重塑反思价值创造的模式，帮助企业获得持续的竞争优势。
著名心理学教授埃德温·洛克（Edwin Locke）的研究指出：“困难目标”往往比简单目标更能有效地提升绩效，同时明确具体的、具有挑战性的困难目标往往比含糊其词的目标更能“带来更高的产出”。
洛克的理论简单有效，明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。但是，在现实的操作中却常常遇到问题。
比如，在一个过度聚焦于结果导向或者KPI导向的企业中，员工们并不愿意制定挑战性的目标。因为目标挑战性越大，这就意味着越难以完成，员工受到惩罚的可能性就越大，结果导致每年制定目标时，上级和下级之间经常在具体的指标上进行交锋博弈。
和传统的绩效管理工具不同，OKR首先强调的原则是“聚焦挑战性目标”，即OKR应该为企业提供最卓越的东西，即“聚焦于核心目标”。
只有当企业将目标的数量保持在很少时，才会真正发挥聚焦的力量。
在这一点上洛克和彼得•德鲁克关于时间管理的原则是一致的，卓越的领导者通常会更加聚焦在那些重要事情上。
每个人的时间都是有限的，每个企业的资源也有限的，每次在做出目标承诺时，都会丧失投身到其他事项的机会。当然，这是分配任何有限资源都不可避免的结果。
因此，实施OKR要求领导者必须有勇气和担当，敢于直面现实，找到影响企业成长最为重要的因素，将目标聚焦于企业最为重大的任务上，只有这样，才能找到企业目标的优先级，将资源和精力聚焦于最为重要的目标上。
在实施OKR的过程中，首先需要企业高层领导者思考并列出企业最高层级的目标，所有其他的目标都需要围绕着公司最核心的目标而开展，从而让公司的整个运营机制服务于最高目标。
同时我们需要注意的是，OKR不是包罗万象的目标清单，也不是一个企业、团队或者个人日常任务的总和。
它们是一系列精心策划的目标，值得特别关注， 并将推动人们在此时此地努力前行。
同时， 每个人的OKR都需要与企业期望实现的大目标相关联。
正如格鲁夫（Grove）所言 ：“OKR代表的是管理的艺术——管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并专注于此的活动。”
谷歌公司的创始人拉里·佩奇也对此深有同感，他认为成功的组织往往是“现有资源的利用程度最大化，集中精力去打造顶级产品的组织”。也就是说，挑战、 简洁和聚焦是OKR的第一原则。约翰·杜尔将目标和关键结果视为目标管理的阴阳两面。
其中，目标与鼓舞人心和长期价值有关，而关键结果往往更接地气并且是能够测量驱动的。
而且，关键结果通常包括很多指标，如收入、增长率、活跃用户、质 量、安全、市场份额以及客户参与度，等等。
正如彼得 · 德鲁克所指出的，为了真正实现可靠的成长，管理者“必须能够衡量 ...... 针对目标的绩效和结果”。
换句话说，关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个里程碑。
如果目标的设定较为科学的话，通常有3～5个关键结果就足以确保目标的达成。
如果目标太多往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。此外，每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
如果员工能够轻而易举地完成和达到某些结果，那么这就说明所设立的目标很可能还不够远大。
