人的自然属性是指人性的天然特征，不分国别地域、不分年龄性别和文化背景，是作为人所具有的共同特征，是不以人的意志为转移的性情特征。这方面的理论研究很多，最典型的当属马斯洛的需求层次理论，了解和掌握员工不同阶段的不同层次需求，对班组长做好人员管理尤为重要。
01.马斯洛需求层次理论
马斯洛认为，人类的需求遵循一定的客观规律，这个客观规律从低到高依次排列，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五个层次。只有低层的需求得到满足后，人才会提出高一层级的需求。遵循这个规律，我们就可以分析一个人的当前紧迫需求，制定针对性的激励措施，达到事半功倍的目的。
第一层次的生理需求。
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、行等方面的生理要求。如果这些生理需要得不到满足，人的生存就成了问题。从这个意义上讲，生理需求是推动人们行动的最强大、最原始的动力，这种动力是不需要激发的，是人自然而然的下意识自发行为。
就班组而言，大部分员工可能是以生理上的需求为重，更加看重的是工资待遇、吃饭是否便利、是否保证基本的营养、住宿条件是否基本满足等，如果连这些基本要求都不能满足，其他的长远激励很难产生管理效益。
（2）第二层次的安全需求。
这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、远离严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，人作为有机体具有一个追求安全的机制，当人的衣食住行等基本生理需求得到满足后，人会自然而然向安全需求进发。
这时，管理者就要考虑帮助员工建立起基本的安全保障，如：就业合同的签订和执行、危险工种的防护培训和人身意外伤害保险，使员工切实感受到受保护，让员工没有后顾之忧。
（3）第三层次的社交（情感）需求。
这一层次的需求包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的需求，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。
当生理和安全需求得到满足后，员工的社交（情感）需求就会变为班组管理的主要内容，班组长应当营造团队氛围，为适龄员工创造同性、异性之间交往的机会，从人性的本能出发，引导并满足不同员工的情感需求，如定期联络上级组织开展员工联谊会、运动会等，既活跃了气氛，增强了凝聚力，又自然而然为员工之间的交往创造了机会。
（4）第四层次的尊重需求。
人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
中国改革开放30多年加之长期的独生子女政策，使得“80后”、“90后”与以往的前辈拥有几乎完全不同的成长环境和人生阅历，他们更加强调自我、更加任性，由于从小到大祖辈、父辈的呵护有加，他们对尊重的需求更加强烈。
作为班组长一定要清醒地认识到中国的现实国情，对待“80后”、“90后”的员工尤其是家境不错的员工，要更多地以心为本，要花更多的时间，耐心去成为他们的朋友，如果班组长本人也是“80后”、“90后”，那就将心比心，用更开放的心态对待他们。从这个角度出发，可能他们的需求排位是尊重社交需求要先于生理和安全的需求，这是中国的特定国情决定的，是马斯洛需求层次理论的理论结合实际的应用。
（5）第五层次的自我实现的需求。
这是最高层次的需求，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大限度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
就班组管理而言，就是要让员工有成就感，让员工在工作中不断进步，不断挑战自我，员工在不断挑战自我的过程中完成对过往目标的不断超越，从而增强工作的自信，而工作的成就会反过来增强生活的自信。
班组长可以为班组成员设定具有挑战性的、恰当的目标，通过各种途径让员工理解工作目标不仅对工作，更对生活和人生都具有激励和帮助作用。如此良性循环，员工绩效不断提升，班组绩效自然提升，公司目标自然实现，一个优秀的班组长就能成就公司、员工和自己的三赢。
02马斯洛需求层次理论在管理中的运用
马斯洛需求层次理论揭示了人类在社会环境中的价值取向，为班组长进行班组人员管理奠定了理论基础。需要说明的是，学习马斯洛需求层次理论必须活学活用，才能发挥最大效用。表5-1针对不同需求层次相对应的管理措施给予了说明。
不同需求层次相对应的管理措施
核心需求相应管理措施
生理需求工资福利、工作环境、恋爱、家庭完善工资福利体系、社会保障制度、休假探亲制度，创造青年男女恋爱机会
安全需求工作和收入的稳定性，意外工伤事故防范劳动合同保障，提供技能提升和岗位晋升的透明化，保险制度完善，健全SHE管理
社交需求人际关系管理，团队归属感搭建，走心团建企业文化融入日常的管理工作和活动组织中，鼓励集体参与，形成同企业文化一致性的团队氛围
尊重需求公平公正，即时表扬，工作中的仪式感绩效评估管理，定期的评优和公开表彰，晋升的仪式感，鼓励员工主动承担
自我实现的需求工作业绩职业发展，个人与组织目标协同决策参与制度，帮助员工进行职业规划，设定个人绩效目标
03案例：猴群的管理
美丽的大湘西深山北坡住着一群猴子。在猴王的精心管理下，猴子们过得丰衣足食，其乐融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。为什么呢？猴王发现，原来是一部分猴子在偷懒。那些偷懒的猴子不仅自己怠工，对其他的猴子也造成了消极的影响。那些不偷懒的猴子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，猴王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的桃子。
一只小猕猴得到了猴王奖励的第一个桃子，这件事在整个猴群中激起了轩然大波。猴王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。有几只老猴子前来找他谈话，数落小猕猴的种种不是，质问猴王凭什么奖励小猕猴？猴王说：“我认为小猕猴的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”
于是，猴子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的猴子都认为，只要善于在猴王面前表现自己，就能得到奖励的桃子。那些老实的猴子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在猴群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多猴子都在想方设法地讨猴王的欢心，甚至不惜弄虚作假。猴子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。
为了改革猴子们弄虚作假的弊端，猴王在老猴子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，猴子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。
一时之间，猴子们的工作效率为之一变，食物的库存量大大提高。
可是猴王没有得意多久，猴子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。猴王感到奇怪，仔细一调查，原来在猴群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。
有一只六耳猕猴指责他唯数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于猴群长期发展的行为动机。猴王觉得六耳猕猴说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小猕猴小董没能完成当天的任务，他的好朋友小六主动把自己采集的桃子送给他。猴王听说了这件事，对小六助人为乐的品德非常赞赏。
过了两天，猴王在仓库门口刚好碰到了小六，一高兴就给了小六双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好猴王，不会讨好的就找到猴王吵闹，弄得猴王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”
时间一长，这种情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？猴王万般无奈，宣布凡是愿意为猴群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐桃子。布告一出，报名应征者好不踊跃。猴王心想，重赏之下，果然有勇夫。
谁也没有料到，那些报名的猴子居然没有一个如期完成任务。猴王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，猴王。既然桃子已经到手，谁还有心思去干活呢？”
在人力资源管理中，桃子是什么意思呢？就是能激励员工努力完成工作任务的方法和方式。从这个意义上讲，能起到激励作用的任何方法方式都可以是桃子。桃子有许多种类，并不仅限于现金。作为管理者要懂得善用桃子，否则使用不当，桃子也会失去激励作用。对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体味“粒粒皆辛苦”的意义呢？同样的道理，猴王的桃子不仅没能起到激励的作用，反而使得猴子们一个个变得骄奢淫逸了起来。所以，作为管理者，应该先弄懂桃子的含义，否则，不仅无法激励员工们努力工作，反而会惹出许多麻烦；给他们的也不是什么快乐，而是毒药。
根据马斯洛的需求层次理论，只有能满足一个人的需求的给予，才能成为对他的激励因素。而员工的需求等级和马斯洛需求层次理论在结构形式上是一样的。这种结构形式基于三个基本假设：第一，人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未满足的需求才能影响行为，已经满足了的需求不能继续充当激励工具；第二，人的需求按重要性排成一定的次序，形成层次性的结构；第三，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求更高一级的需求，如此逐级上升，成为推动人继续努力的内在动力。
管理者除了用现金的方式来激励员工以外，更要懂得运用其他不花钱的桃子来进行激励。比如，在工作现场当面表扬和夸奖员工；对员工的生活表示关怀；让工作充满挑战性的刺激；颁发奖状；和员工一起共进午餐；给员工自己制定工作目标的机会；策划员工之间的竞争……
《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。”礼者与赏者，其实就是桃子政策的两大类别。
公司或一个团队的管理者需要通过员工的进取去实现经营目标。然而，如果没有激励，员工的士气就无法振作，管理者的目标就会变得虚妄。因此，在一个以人为本的企业文化中，桃子几乎无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
由此可见，桃子政策是“古已有之，于今为烈”。同样地，你也需要一些桃子来营造一种积极的团队文化，包括那些不花钱的桃子。
在管理世界之中，桃子的游戏无处不在。所见、所得或运用之妙，完全存乎一心。
