2016年去西藏的路上，老师傅们面提耳命的一句话是：慢即是快。慢慢的坚实的走，到后面会发现起初在你前面的因为车速太快而事故频发反而落后于后面了。

听完阳萌老师的课程后，不时想起的就是这句话，慢即是快。

为什么这么说呢？安克公司首先抓住了风口，一个是电商崛起，其次是工程师红利，还有品类红利。电商崛起就意味着可以直接面对我们的海外用户；然后中国那个时间点拥有全球最好的最多的最有效率的工程师，可以聚集起来做点事情；最后消费类电子产品更新迭代快，可以从零开始创建新的品牌，三浪叠加给安克一个很好的红利。

但是当时也有很多公司抓住了这样的红利，为什么后来就没成呢？比如我们公司，我们也是做消费类电子产品电销的，国内市场，为什么现在就举步维艰呢？

阳萌老师说的一个点很触动我，说如何在网上用一美元包邮像全球卖鼠标，价格都这么低了，唯一的办法只有降低产品要求才能达成啊，很多成本是没有办法省的，控制成本最后变成了以次充好，这个和我们公司何其类似。我们公司为了提升利润，从收入方面没有好的效果，从成本上下手，不断的优化成本，优化到最后产品质量也下降了，服务也下降了，形成恶性循环，用户都不来了。

但是安克的使命是弘扬中国制造之美，这不就是以慢至快么。我把产品打磨好，把长期的价值传递给用户，希望用户能陪伴我们长久的走下去，这不仅仅是一个品牌的思维，更是我们现在所谓社群经济的思维，口碑思维。

安克的慢即是快还体现在哪些方面呢？比如对用户反馈的重点处理，首先把反馈抓取回来，刚开始用表格，后来用系统，然后对反馈分门别类打标签，抓出来用户关心的关键问题，将这个转化为品质标准，定义标准后工程师回去改良，看能不能达成这个标准，这个动作不是静态的，而是不断运转的，不断的提升标准，不断改良，今天的最好是明天的基础。

当改良产品后自然而然的就洞察用户看能不能衍生创造一些新的产品，他们把主动聆听用户声音这个事情也做成了系统化和体系化，比如积累了超过1万名以上的超级用户，主要是DISS过他们的，把这群批评你的人聚集在一起就是一个巨大的财富，很多意见是商家自己根本想不到的。

而对比我们企业，我们对差评的反应是电话或者留言给用户优惠或者发红包，让删除差评就完了，另外记得有一款产品的质量问题售后客服已经连续很多天反应了，公司的应对是找供应商，让供应商来调整或者退货，这个产品调整周期内依然上架，依然是不断的给用户发红包，可是没有静下心来倾听用户的声音，也没有及时的跟进产品的改良。

又比如在开始卖货前用两个月的时间写程序，不是边走边看，而是先建一套系统来管理销售。这个系统随着业务的增长也在不断的更新中，在2017年的时候更是重新拆了系统，重新搭建了一个新的园区，把所有的业务重新打通，这也是他们的核心竞争力之一，实现了整体业务创新的赋能。

还有他们选择在浅海里做细分品类持续成功，那就需要组织有持续的创新能力，那他们也给自己规划了三个步骤：方法流程化、能力平台化和组织开放化。
方法流程化就是运营流程（直接和用户创造价值）、使能流程（库存、供应链、风险等）以及支撑流程（基础资源，人力、财务、管理）形成了组织心智，组织心智是一面两体，既要通过流程固化能力和提升能力，又要防止流程去杀死创新。
他们给职能业务老大的考核指标首先是你培养出了多少人，而不仅仅是你的业绩是多少。这个是我们很多企业都要学习的，需要有一套完整的分配体系让人能自觉自发的培养后备人才。

价值创造决定价值分配，价值分配驱动价值创造，慢即是快。