今天是学习《终身成长》的第5天，继续输出。
本书的作者卡罗尔.德韦克，是人格心理学、社会心理学和发展心理学领域内公认的杰出学者之一。
在《终身成长》一书中作者表明，我们获得的成功并不是能力和天赋决定的，更受到我们在追求目标的过程中展现的思维模式的影响。
书中介绍了两种思维模式：固定型与成长型，它们体现了应对成功与失败、成绩与挑战时的两种基本心态。你认为才智和努力哪个重要，能力能否通过努力改变，决定了你是会满足于既有成果还是会积极探索新知。只有用正确的思维模式看待问题，才能更好地达成人生和职业目标。
今天，我们来学习成长型思维模式领导者对公司的改变。
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1993年，IBM找到郭士纳，希望他担任公司的新CEO，郭士纳拒绝了。后来，IBM再次向他发出邀请。“您欠美国这个人情，我们打算让克林顿总统打电话给您，劝您接受这份工作。拜托，拜托，拜托。您在美国运通（American Express）和雷诺兹-纳贝斯克（RJR）采取的策略以及对公司文化的改造正是我们需要的。”
最后，郭士纳被说服了，尽管后来他也不记得当时是因为什么被说服的。IBM现在拥有了相信个人发展的领导者，他也会营造一种新企业文化来促进个人发展。郭士纳在IBM是怎么做的呢？
首先，和韦尔奇的做法一样，郭士纳打通了公司从上到下的交流渠道。在接管公司6天后，他给每位员工发送了一个内部通知，告诉他们：“在接下来的几个月里，我计划尽可能多地走访公司的每个部门和办公室。在可能的时候，我打算和你们当中的大部分人谈一谈，讨论一下大家如何一起使公司强大起来。”
他将他的书献给了公司员工：“本书献给成千上万的IBM员工，他们从未放弃过公司和同事，也没有放弃过自己。他们是重塑IBM的真正英雄。”
和韦尔奇一样，郭士纳打击了精英主义。当时整个IBM和安然一样，一切都围绕着争权夺利进行。郭士纳解散了IBM的最高权力部门：管理委员会，并经常向高层之外的人员咨询专业意见。在成长型思维模式者看来，并非只有这些被挑选出来的少数精英可以给公司带来贡献。“等级分层对我来说基本没有意义。我们应该将能够帮助公司解决问题的人聚在一起开会讨论，不管他们是什么职位。”
郭士纳同样重视团队协作。他开除了那些喜欢玩弄权术、热衷于钩心斗角的人，奖励了那些喜欢帮助同事的人。他阻止了IBM销售部门在客户面前互相羞辱、争夺客户的行为。他在分配高管的奖金时，更多是根据公司整体的运营情况，而不是其个人小团体的表现。他想告诉员工们：公司并不需要将少数几个人加冕为王，公司需要的是团队协作。
和安然公司的情况一样，对员工来说，谈成一项合同是一件了不起的事，而接下来的执行工作则过于乏味和平淡。因此，员工们在谈成一项合同或做出一个决定之后，经常虎头蛇尾，无法坚持完成，而公司还无条件地容忍这种行为，这让郭士纳感到震惊。他要求并鼓励员工们展现更好的执行力。他想告诉员工们：天赋不能决定一切，我们需要把工作做好。
最后，郭士纳还很重视客户的感受。当时客户们感到IBM背叛了自己的信任，为此而愤怒。他们认为IBM过分关注自身，不再在意客户对电脑的要求。客户们对电脑的价格也很不满意，对IBM的官僚作风感到失望。他们因为IBM没有帮助他们整合系统而感到愤怒。在一次有175名美国顶尖公司的首席信息部门高管参加的大会上，郭士纳宣布IBM接下来将把顾客放在第一位，并将大幅度下调电脑主机价格。他想告诉大家：我们不是世袭的皇室，我们要为客户的喜好而服务。
原文中提到，在IBM较为困难事情，邀请到了具有成长性思维模式的郭士纳担任CEO并进行公司管理。
在郭士纳上任后，进行了一系列的改革内容，从而打通了公司的沟通、团队、执行力。打击了精英主义，维护了客户。
通过郭士纳的改进动作可以看出，成长型思维模式的管理者是从公司发展以计团队个人发展的角度出发，而非保持官僚主义等作风，如此一来，不仅可以提升公司的执行力、团队的士气、个人的意愿，同时也促进了公司的发展。
从郭士纳的行动中，我们可以尝试总结其具有成长型思维模式的公司管理办法，我们称之为【推动公司变革的5大法宝】:
法宝 1：打通交流渠道。通过跨部门沟通，熟悉各部门的业务，共同探讨公司发展路径方法，发掘跨部门合作的契机，进而为公司的发展奠定沟通基础。
法宝2：塑造员工成长型思维。用自身的语言与行动引导公司员工，形成不放弃，不抛弃的理念。
法宝3：打击精英主义。通过解散不必要的权力部门，确保权职分工明确，避免过分集权的情况；同时，通过咨询非高层以外的人员，获取解决公司问题的方法。
法宝4：促进团队协作。通过设计奖惩分明的措施，整治公司内部人员不良行为，奖励促进公司发展的行为，惩治维护客户的行为，奖励团队共同发展的行为。
法宝5：坚持客户第一。摒除过分关注自身，不再在意客户要求的行为。为客户的喜好而服务的理念。
通过【推动公司变革的5大法宝】，可以帮助处在发展困难的团队、公司及组织，从思维模式出发，进而调整自身行为，推动公司变革。
