“专业能手一定可以成为一名管理高手吗？”如果单问这个问题，我想绝大部分管理者都会回答“不一定”。然而尽管如此，我们在实际工作过程中还是会将一名优秀的专业骨干提升至管理岗位，最后变得团队没带好、业绩没搞好的现象比比皆是。这种现象在我们中小民营企业中更是尤为常见。
我一个朋友是做互联网行业，专注于软件的开发与销售，就同行业来讲公司业绩还是非常不错的，公司的规模不断扩大，发展非常迅速。记得前年11月份小聚的时候，闲聊之中向我抱怨：
“哎，最近太累了，一些主管没有责任心、事事要操心、火的时候真想把她们都干掉！”
“有这么严重吗？”
“其实吧，做事还行，也都是老员工了，平时工作吧，几乎没犯过什么错误，就是有时候没有担当，负不起责任，团队凝聚力不强”
其实这种抱怨，在平时的顾问咨询工作中，并不少见。之所以会有这样现象，主要原因有两点：一是招不到合适的管理者。二是对人员的晋升缺乏一个科学的标准流程和素质能力要求。导致公司在迅速扩张过程中人才的补充跟不上，于是公司就开始内部提拔，而他们内部提拔常用的标准或是经验就是：
1、做事很踏实，没失误。
2、工作年限长，老资格
3、人际关系好，很融洽。
我们很多时候就是凭借这样的经验将一名老员工被晋升到其不称职的位置，管理学上称之为“彼得原理”。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。这种现象在现实工作中无处不在：一名称职的会计被提升为财务经理后无法胜任；一个优秀的销售员被提升为主管销售的干部，导致自身业绩不佳，团队业绩更是糟糕。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。其实将一名员工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，员工自己也会变得很苦恼，也给组织带来损失。
专业能手转变为管理高手的要求：
其实从专业走向管理，在管理的岗位上要做出和专业一样出色的业绩，要达成这个角色的完美转变，需要我们部门主管不断的改变自我角色认知，同时不断提升符合岗位管理要求的各项能力。
1、自我角色转变的要求
一旦上升到管理岗位，我们就应该清晰的认识到，这个时候由个人成功向组织成功转变。实现这一转变，本质上是由“技术型”向“管理型”转变的必然结果。然而很多管理人员在转型过程中并没有转变角色的意识，始终认为我只要在专业领域中保持自己的权威，就能确立自己在团队中的地位，就能带好这个团队，团队的业绩就会不断上升。到头来的结果是，团队成员教不好，留不住，一盘散沙。
在技术岗位时仅仅是完成自己的事情，但是成为管理人员后，面对的不仅仅是自己的事，而是应该在了解团队成员的各自能力后，根据公司的战略目标要求，思考如何进行合理分工、如何招到合适的人才、如何对他们进行培养、如何激励他们、留住他们，面对这一系列问题，要求我们部门主管必须是一位优秀的指挥、教练。
2、管理者的能力要求
“管理”一词，不同的学者有着不同的观点与见解。我更赞同“管理”即“管事、理人”的说法，感觉这更符合我国企业的实际情况。“事”是可以管的，依制度、靠流程；“人”最好不要动不动就是去“管”，我们最不愿意接受的事情就是被人管，你要管他，指挥他如何去做，虽然表面会服从你，但是他的心里也许却一百个不愿意：“还用你管我怎么去做？难道我不比你更明白吗？当个主管有什么了不起的！”
从内训深处问问自己，有多少人是愿意被“管”的？已所不欲勿施于人嘛。
“人”是企业最宝贵的资源，但偏偏就是这个最宝贵的资源，也是企业里最不可能控的，人往往是复杂而多变。不同的人有着不同的行事风格，你必须做到因人而异，也正因为如此，人更要多靠“理”，少用“管”。
不管怎么讲，总的来说，对管理者的能力只有两个方面的要求：一个是对事的能力，一个是对人的能力。
对事的能力，首先是分析决策的能力。在工作过程中必然会产生来自不同渠道的各种信息，同一事件会因背景不同、出发点不同而有不同的见解和看法，这时要做出符合团队达成绩效目标的决策，就要挑战管理者的分析决策能力了。
其次，操作实践的能力。光说不练假把式，说与做是两件完全不一样的事。管理者不但要有扎实的理论功底，更应该注重实践，正如管理大师德鲁克的名言:管理就是实践。必要时，必须向那些资深的老员工多交流、讨教、学习。
第三，监督控制的能力。监督控制为的是使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。任何工作在实施过程总会出现不可预测的可能，监督控制工作就在必要的时候能够及时采取矫正措施，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。它是一个延续不断的、反复发生的过程，正是如此，我们的工作才会不断加以完善。
对人的能力则是我们在人力资源管理过程中所应具备的“选、用、育、留”的能力。“人力资源管理？”“选、用、育、留？”这不都是HR的事吗？和我一个部门主管有什么关系？看到这里，一些朋友或许要问了。其实不然，企业在发展过程中，对人这一特殊资源的运用，各部门的主管是最直接的参与者，他们发挥着不可估量的影响，那么这些主管到底有没有必要具备这些能力，我们下次再一起探讨。
