一、人力资源开发管理框架
1.传统框架
基于胜任力模型，选育用留 &人力资源六大模块的对应
当然，六大模块也是相辅相成，一般都是两三点结合一起应用。比如 激励是用和留的手段。
传统框架在传统行业或者变化不大的行业，非常有用和适用，从目前的发展来看，成立时间久、管理规范、人才充足的大型国企或者上市公司，最看中人才的发展和培养，继任者计划和考核激励。
2.简易框架（初创企业）
随着互联网的发展，知识的不断迭代。目前的模型需要大量的积累的梳理才能做到正在的规范。那么，变化快的初创企业，尤其是成长体系不足，系统支撑不够的企业，中心为人力资源的引进、任用和配置。
基于企业性质和诉求的不同，还有另外一种管理模型框架。体现目前的战略导向、需求导向和价值创造。
关于考核：
第一，企业需要坚持业绩导向、业绩面前人人平等的理性原则，倡导“打粮食”的价值创造文化，利益和机会依据客观、公正的评价向价值创造者倾斜。
第二，重视考核，但不以考核替代管理。不能出现什么问题和矛盾，都试图用考核的方法去解决。
第三，在业绩指标和能力指标、短期指标和长期指标、数量指标和行为（任务）指标之间保持平衡，避免员工及组织行为出现偏差。
第四，重视结果但不忽略过程，注重管理循环（PDCA）过程中考核者对被考核者的辅导和赋能。
第五，不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。
第六，考核制度的特征与企业文化的定位相一致，两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化，受企业文化制约，同时又在塑造企业文化。
关于激励：
第一，打破低绩效、低能力、低报酬的低水平经营循环，改变低附加值、高消耗、非环境友好的经营模式，提高员工的整体薪酬水平。
第二，合理安排内部横向的收入差距，增强企业组织的张力，保持组织内部一定程度的竞争性。
第三，设计局部利益与整体利益相一致的激励机制，做到“利出一孔”。避免激励机制设计不当导致的利益多元化和“搭便车” 现象。
第四，运用大数据和人工智能技术，细化投入产出核算的粒度，提高分配的透明度，尽可能使员工能事先了解自己应得的报酬。
第五，确定员工静态收入与动态收入、短期收入与长期收入的比例，满足员工的不同动机和期待，使员工具有和企业战略相一致的长期行为。
第六，将机会激励、学习激励、文化激励（参与激励）和利益激励结合起来，提高综合激励水平和员工满意度。
当然，人力资源的运用是灵活的，在掌握框架同时要学会拆框架，每个框架是用什么机构和零件组成的，每个零件是怎么样的，怎么能灵活的运用和组装，使其成为适用于本公司的框架。下面介绍一些基本的流程和工具帮助大家做自由组合的参考。
二、人力资源配置
人力资源配置的基础是“选”和“用”考量，最终的输出结果是HC的确定，在配置的过程中 需要对人才引进和人才选用做链接。
1.人岗匹配
岗位任职资格和任职标准的建立。
职位族：根据不同岗位的性质对其横向的分类，一般情况会有技术线、管理线、供应链族、市场营销族等等；根据公司的规模可对其进行二级或者三级的再次拆分。
职业发展通道 ：职位族及职级简易举例：
职位族的分类简单示例
2.素质模型
对人才专业能力的要求来自岗位需求，对人才内在的、隐性基底层能力的标准来自公司倡导的价值观、对于人才的角色定位、人才观。比如：咨询公司会要求员工足够自信有影响力，比如：研发性企业希望员工有奋斗者精神。素质模型一般会分为：全员的核心素质模型和针对管理者领导力素质模型。
通用素质模型举例：
能力模型举例：
3.人才盘点
人才盘点是组织内人才状态的识别工作，是做内部人才再配置的前提，一般每年1-2次。
一般的步骤会分为以下几个步骤：
1）业务盘点：明确组织的战略目标。（这个动作可以考虑和年度绩效考一起完成）
2）组织盘点： 根据业务情况和需要，梳理对应的组织架构情况，人员需求情况，人员的胜任力和储备需求等；
3）对现有与员工进行组织盘点
对于干部的盘点：基于九宫格的工作和学习敏锐度进行；
对于员工的盘点：基于胜任情况和梯队情况的盘点。
盘点过程中可分为三级会议进行：基干、中干、高干三个层面的review和确认。
4）在整个盘点过程中需要输入输出的内容：
干部九宫格：基于潜能和绩效的分布
继任者计划：关键岗位的back up
关键能力的储备和成熟情况
关键机会的匹配情况
资源池的简历：面试官 培训师 售前、某些持证资质等稀缺人员资源池
高潜干部档案的建立和管理
5）结果运用
buy：招聘（外招及内部转岗的识别）；
build：培训计划：潜龙计划、育龙计划、飞龙计划等等，其他领导力项目比如：虚拟项目、研究项目等等；
borrow：轮岗计划，对于关键能力培养和关键人才的继任计划；
bouce：能下机制，对于管理者和关键岗位胜任情况不加，即时调整或剥离组织。
preservation：保留，对于关键岗位和员工做资源的倾斜，薪酬福利、机会的倾斜。
三、人才引进
顾名思义的人才引进为招聘，实际上人才引进要比普通招聘工作多了一些策略和吸引的成分。
对于现在企业对于人才掠夺的场景下，人才尤其是高端人才已经成为稀有资源，人才引进更能符合目前企业与人才的关系。
人才引进的一般框架简介
人力资源的规划
1、战略解码（职能和工作分析、管控模式、关键对策等）
分析业务情况一般会有3-5年长期规划及0.5-1年的短期规划
关键成果：人力资源规划表，HC的管理规范、人力资源引进的进度表
2、供需分析
对于外部市场的工具分析和mapping；
对于企业内部的供需分析等；
3、人工成本分析
人工成本范围包括：职工薪金、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。除此之外，招聘成本，培训成本，管理成本也需要一并就算在内。
人才引进需求分析
需求来源分析
需求分析来源于工作分析，通过德尔菲法、趋势分析、定量分析、回归分析、价值链、ARCPI可以获得，其输出的内容应该为成员的需求数量和分布，质量和结构，职位说明书和任职的需求。
工作分析可以通过问卷法、访谈法、观察法、工作日志发、专家分析法、工作实践法和关键事件发进行。
引进的渠道
常见渠道有：
网络招聘：中高端人才网站、专业技术类网站、当地有影响力的网站；
企业自身：企业网站和雇主品牌、内部推荐和内部转岗；
其他渠道：RPO、猎头公司、供应商的人员流动等。
人才甄选
1、履历分析
个人的基本信息、求职动机和意向、教育经历、项目经历、专业技能、自我评价、稳定性、薪酬、工作地点、个人职业规划等方面。判断简历的有效性和真实性。
2、人才测评：
通用素质测评、专业知识笔试、企业文化及价值观测评
3、面试
面试流程，面试分工（面试官的匹配）、面试官的资质和分配，时间安排、面试的基本技能、资料准备、面试的相关话术和技巧，面试氛围的营造等。
录用
1、背景调查
背景调查一般2-3人，涉及的基本问题有：1、确认候选人信息的真实性，包括入离职时间、岗位职位等；2、上级和同事对其工作能力和合作性的评价；3、需要注意和改善的点；4、工作中影响比较深的事迹；5、感谢对方的积极配合。
2、薪酬谈判
首先、对方薪酬体系的了解，对对方期望薪酬和最低可接受薪酬的预知；其次、对标公司和试产的薪水区间；再次、真诚的对待，给到候选人合理的薪酬范围，并不是压低工资。
3、新员工的关怀
给予新员工足够的关怀，发现不适用的地方，帮助及时排解；对于入职体验在流程中有更多的设计，对新员工持续的沟通。
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未完待续，后续补充培训、绩效、薪酬方面的框架、本章节完结后会根据每个模块展开逐一到操作层面。
