本号只聚焦：

以“实业+投资”的理论和经验，帮助“顺利的企业今后不会掉坑里，已面临问题的企业尽快出坑”。

欢迎关注！

为了适应快速阅读的要求，对于转发的文章，我们都将做删减，并对部分内容作出修正。敬请谅解。

作者：孟祥国

感谢投资界大佬朋友荐书，《赋能式投资——3G资本的投资并购与投后管理之道》读后非常受启发。

这本书我认为有“三好”：

一好：准确抓住了把企业做强、做大的根本（企业成功之道）；

二好：做到了“大道至简”，所以浅显易懂；

三好：实用，拿来就能用。

要特别说明的是，本书所说的3G资本，既包括负责投资并购的总部，也包括旗下通过投资并购控股的百威英博集团、卡夫、亨氏等所有实体企业，不是仅仅负责投资并购的部分。

其实，不管投资还是实业，成功之道都是一样的。为什么呢？事，都要靠人去做的，而人性根本上是一样的，这就跟“基础的MBA课程”跟“各个行业”的关系是一样的。

本书的要点和启示

一、再次证实了企业成功的最根本规律！

企业要想做强、做大，老大优秀是第一位的、团队互补性强是第二位的、要聘请顾问但顾问提供的服务一定要简单易行且应通过老大发挥作用，这已是毋庸置疑的规律。

1、老大：

作为创立3G资本老大的豪尔赫.保罗.雷曼先生，是一位集战略家、企业家和投资家为一身的人物，富有领导才能，一直非常重视吸引人才。

他说：成功的企业没有捷径，只有依靠积极、长期、持续的努力”，“简单是不变的王道，把复杂的商业简化成简单的理念，并将这些理念贯彻到底。

他还不断重复这句话：集合优秀人才，然后通过努力，就是让公司成长的不二法门。

他是社会化权力动机很强的人，这类人更喜欢用“我们”而不是“我”。

2、团队：

（1）老二：

作为创立3G资本三雄之二的马塞尔.特列斯先生，于1972年成为雷曼的合伙人，是一位集企业家和投资家为一体的人物，富有团队精神。

（2）老三：

作为创立3G资本三雄之三的贝托.斯库彼拉先生，绰号“推土机”，于1973年成为雷曼的合作人，是一位集企业家和投资家为一体的人物，富有团队精神。

3、顾问：

文森特.法尔科尼，巴西效率和管理的布道者，是3G资本从1991年起聘请的顾问合伙人（3G资本是1998年退出投资银行业务的）。3G资本一直公开承认他是公司的关键人物。雷曼曾说，“没有他提出的流程管理和目标分解，我们将一事无成”。

当然，法尔科尼提供的方法也是很简单易行的，后面会有叙及。

但雷曼应该认识到，顾问主要帮助解决的是老大的改变和提升，法尔科尼的流程管理和目标分解方法，其实主要是帮助自己弥补了不足，帮助自己提升了，而且只有老大带头实践顾问的方案，顾问才能取得成功，换句话说，如果老大仅仅摇旗呐喊、敲边鼓而没有带头实践的话，顾问只会铩羽而归。

如此优秀的团队尚且如此重视顾问，而且采取了顾问合伙人的模式，对于我国广大的企业，还有什么理由不重视顾问的作用、不积极实践顾问合伙人模式呢？

顾问的作用，是以其经验和理论，加速老大和核心团队改变和提升的进程。

许多人认为自己因为年龄的原因不能改变了，其实这种认知是错误的。

为了让大家深信成人是能够改变的，我们将花点篇幅做出令人信服的解释。

在20世纪30年代，心理学家让·皮亚杰（Jean Piaget）定义了人类认知发展的四个普遍阶段（如下图），认为人们在青少年的时候，就进入到了最后阶段，然后在整个成年期都会保持在这个阶段。

这种观点后来被成人发展领域的研究所颠覆。纵向研究显示，与儿童相似，成人也经历了一系列普遍而可预测的发展阶段。

罗伯特·凯根（哈佛心理学家，全球著名的成人发展研究专家）的模型创造了一个新的发展过程，如下图所示。

凯根的成人发展三层次，由低到高依次为“社会化的思维”、“自我生成的思维”、“自我转变的思维”。

社会化的思维：在这个层次，我们周围的人的期望决定我们的想法。我们认为的别人希望听到的内容严重影响着我们思考和言论。（也就是“为别人活着”）

自我生成的思维：我们形成了个人的思想意识或观念，引导着我们的发展。我们的白我意识与信仰体系、个人准则和价值观相一致。我们可以代表自己内心的“声音“选择立场和设定限制。（也就是“只为自己活着”）

自我转变的思维：我们有自己的思想体系，但是我们意识到而且能够坦然接受它的局限性和不完整。这个阶段人们能够同时拥有相互冲突、矛盾和自相矛盾的意识形态、思想和价值观。在这个阶段，我们不再是一个身份或角色的囚徒。相反，我们可以流畅地通过多种方式，来探索体验现实的微妙和复杂性。（也就是“成为佛性大叔”——我就是我，但我不完美，但我能够容纳任何人）

尽管只有百分之一的人能够达到这个阶段，但仍然表明成人是可以持续改变的。

成人的发展，也有纵向发展和横向发展两种方法，但差异极大，横向发展可以（向专家）学习到，但纵向发展必须通过自主学习。关于纵向发展成因，凯根教授于2009年将研究人员在过去75年里了解到的内容总结为以下四种情况：

（1）人们一直被自己生活中的某种状况、困境或挑战挫败；

（2）这使他们意识到目前思维方式的局限性；

（3）这是他们生活中非常关心的领域；

（4）充足的资源和支持，使他们能够很好地面对焦虑和冲突。

当你面对那些以你目前所知及所能都无法应付的更复杂的挑战时，你必须采取下一步的措施。此外,当人们能够找出把他们局限在目前发展层次的假设并检验其有效性时，发展也会加快。

麦克格尔和罗德斯将纵向发展分为以下三个阶段：

（1）自我觉程：人们开始意识到可以换种方式理解世界，可以通过不同的方式做事。

（2）弃旧掘新：过去的方式正在被分析和遭遇质疑，全新的工作方法正被人们加以运用和检验，也许这将改变我们的日常工作和生活方式。

（3）进步：通过一系列的实践和努力，新的方式方法站得住脚进而取代旧形式，而新的领导力发展层次(领导力逻辑)更具有说服力。

好的顾问，既能帮助你的横向发展，也能促进你的自主学习。

3G资本在雷曼的带领下，加上3G三雄的珠联璧合和法尔科尼顾问合伙人的作用，从2010年以来达到了几乎跟巴菲特领导的伯克希尔·哈撒韦公司同样的地位：成为“主动价值创造型”投资模式的典范，是百威啤酒和汉堡王的控股股东，联合伯克希尔·哈撒韦公司并购了亨氏、卡夫等大型食品企业和蒂姆.霍顿斯等中型食品企业。

我们一直说，企业成功老大至少起70%的作用（与此相对应，企业有问题或者失败老大要负100%的责任），在3G资本的成功之路上，也得到完美印证：

如果没有雷曼，就没有他们三位走到一起；没有雷曼，就没有他们主动放弃加兰蒂亚投资银行业务转而采用“主动价值创造型”的投资策划，通过控股并购的方式进军快消品行业。

核心团队在企业的成功上能起20%左右的作用，特列斯、斯库彼拉对3G的成功，也发挥了重要作用，他们很好地帮助了雷曼（比如到被并购的企业担任老大等）。

这三位能够合作数十年、直到今天都不散，堪称奇迹。因为企业家经常会掉入“争强好胜”这个陷阱，但这三雄不会争强好胜，这使得他们成为企业合作人团队的典范：

你不能对自己的合伙人产生意争心态，不能因为某人功绩卓越就心生不满；争强好胜在任何合作关系中都行不通，无论是在商场还是在婚姻中。

二、适合自己的赛道和商务模式，对企业的成功也很重要

1、赛道：他们跟巴菲特一样，由于自身技术素养所限，和巴菲特一样选中了“傻瓜也能做好”的行业——快消品行业，如食品饮料行业、汉堡行业和调味品行业等。

2、商务模式：3G资本的投资是通过控股并购目标企业，然后基于他们通过实践而独创的“梦想-人才-文化”管理体系，改选董事会、改造运营团队、导入优秀企业文化和运营管理体系，被并购的企业由此会显著提升效率、降低成本，并能将工作的过程和人员培养的过程有机结合，通过工作培养出大量人才，然后再实施更多、更大规模的并购。他们的投资，是“主动价值创造型投资”模式。

巴西三雄之所以选择这个模式，与他们较早（1982年）就进入实业有关，换句话，他们有实业背景。

巴菲特的投资模式与3G资本正好相反，他采取的是选中企业投资后充分信任企业的管理者，放手让他们经营，是“被动价值创造型投资”模式。当然，这个模式适合巴菲特，因为他没有实业背景。

正是两家企业的策略不同，所以，高度互补，造就了他们之间的联系合作。

当前全球范围内的投资，“被动价值创造型投资”模式是主流，国内也不例外。

采取主动价值创造型的私募股权投资基金，其投资收益主要来自于三类：一是杠杆收益，二是估值差价，三是运营改进。

但从2012年起，主动价值创造型私募股权投资基金的收益主要来自于第三类——运营改进。

3、3G资本秉承的投资并购五原则：

（1）聚焦成熟市场；

股权分散导致的业绩不佳；

大量且廉价的债务杠杆，利于交易；

所在国具有稳定的经济和政治环境，同时投资的地域多元化可以有效降低收入单一风险和其他外部风险因素（通胀、利率、经济增长、地缘政治风险等）。

（2）寻找拥有超常竞争优势的公司：

有缺点但依然生意兴旺的公司：强势品牌，高效的分享系统，较低的供应商和顾客集中度，以及较少的技术颠覆风险。

（3）巨大的生产效率提升空间：

快消品行业，如食品饮料行业、汉堡行业和调味品行业等，往往有更大的生产效率提升空间。

（4）高毛利：

可以舒缓金额巨大的财务杠杆。

（5）“傻瓜”行业：

他们早期做加兰蒂亚，属于投资银行业，但他们于1998年退出了，全身心投入快消品行业投资并购和并购后运营管理。

三、做好执行的三流程是企业做强、做大的组织基础

再远大的目标、再优秀的战略规划，如果没有执行能力，都是空想。

人员流程、战略流程和运营流程是拥有执行力的核心流程。

关于执行的知识，请点开《学好《执行》，解决企业执行差的顽疾！》学习，在此不再赘叙。在本文，咱们主要学习3G资本是怎么做好执行的。

1、人员：

3G资本非常重视人员的选聘、培训和培养。

3G资本在宣传自己时，明确说自己的核心管理哲学是擅长对一流人才进行选、育、用、留。

（1）选

他们按照PSD标准选人：P（poor）贫穷心态；S（smart）聪明；D（disire）激情。

由于3G工作一直重视人员培养（培训肯定必不可少），所以他们早已建立起一套行之有效的培训体系。由于培训能力强，他们多年前就开始主要招应届毕业生。

招募过程共七步，从注册报名、在线测试，一直到最高管理层的最终面试。

招聘要求极高，录取率很低。为了找到优秀的人，他们的高管，包括老大，都会亲自到学校讲演。

招人的最后环节是“那些最有希望的候选人以私人的方式与公司最高管理层甚至三雄见面，最高管理层决定是否录用”，这个环节是最有特色的，这样可以确保招募到最出色且匹配公司文化的人才。

（2）育

培训是育的最基础工作。

3G资本授权领导者招募比他们自己更为优秀的人才，培训、赋予挑战并留住他们。

3G资本对于培训工作的重视，从其下列的举措就可见一斑：

领导能力提升：3G资本将领导定义为，率领团队（即人才）以正确的方式（即文化）达

成目标（即梦想）的人。

领导者的主要职责图

达成目标是企业最低的工作要求，整个公司从上到下每个月召开大量会议来检查员工的工作完成情况，同时通过这个过程培养或者提升了员工的领导力。

针对新招来的应届毕业生，为了让年轻的专业人才在短时期内获得更为全面丰富的产业认

识，掌握公司关键管理职能的能力与技巧，3G资本提供一个为期10个月的培训，最初的前5个月，新员工将聚焦在公司的整体认知上，在生产、销售和职能部门轮岗，接下来的培训中，他们将会在公司人才开发团队的支持下，聚焦于公司的某个特定领域。

3G资本的培训工作最早开始于1995年，他们并购第一家啤酒厂布哈马后建立了布哈马大

学，那时，布哈马研究所也在进行相关培训。布哈马大学后来成为安贝夫大学，2012年时它已发展成为一个庞大的实体，可以提供68000门线上线下课程，现在被精简为三大体系：

  技能训练：教授员工履行职责时所需的必备技能。

  文化和领导力：助力员工承担领导者角色，并灌输公司文化价值观。

  方法技能：培训员工解决问题(或缩小差距)的技能，诸如五个为什么、统计工具等，根据成绩，学员会被授予白带、绿带和黑带三种代表不同水平的腰带。

公司每年召开年度“最佳实践”大会，公司员工可以在平时随时将自己的案例提交给由高

管组成的小组评估，评估小组对案例进行分级排序，并为最优案例颁发奖金。获奖者周游世界在特定区域的大会上分享其最新的标准化管理实践，使得先进经验快速有效传播。

3G资本下属的实体企业还有一个特别生产培训生计划。这个计划主要招收愿意从事生产

技术工作的大学生，培训他们成为关键生产技术岗位的能手。

（3）用

培养人才是3G资本持续关注的事情。

3G资本做到了“使用和帮助提升，同步进行”。

“明确授权”和“赋予挑战”是最重要的培养人才的方法，它们共同作为，推动人才勇于承担责任并快速成长。

（1）明确授权：一项工作只有一个责任人，每件工作都有对应的责任人，责任人对流程、决策或业务的结果负有明确的责任。

3G资本喜欢那些能够独自处理问题并寻找解决方案的员工，为了鼓励这种务实的态度，公司会给予员工更多权力和自主权以寻求解决方案。当然，授权的幅度与员工的职能和资历相匹配，使他们可以为自己的决策负责，确保公司有成果、有收获。

（2）赋予挑战：人才不怕加压，就怕无实权，所以，赋予挑战是培样人才很重要的方式，同时，赋予挑战也能使他们远离舒适区。但是，如果没有为每个位置储备接班人（防止此人失败时没有接班人）和为接受挑战的员工提供新岗位必需的技能培训（帮助增加成功率），这种赋予挑战就会显得鲁莽且不计后果。

（4）留

留住人才对于把事业做大至关重要。

3G资本通常称呼员工为“人才”，而非同事或人力资本；他们谈论主人翁意识而非赋权或问责；他们谈论是要变得卓越、优秀还是碌碌无为——直击要害；他们赞同模仿最优做法而非重新发明，或是艰苦工作以掌握第一手信息。

优秀员工乐于效力的公司有三个关键特质：

精英体系；优胜劣汰。

员工在入职后全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历、背景这些因素。

什么叫精英体系？一个以人才为中心，发现、培养和成就人才的系统。

精英体系的支柱是基于个人目标和业绩评价的可变薪酬系统，通常体现为金钱和职位（或是责任）两种方式。

可变薪酬是为管理人员和运营人员设计的：对管理人员而言，可变薪酬的奖金数额取决于业绩评价；对运营人员而言，可变薪酬的奖金数额则基于公司集体的表现。

建立精英体系绝非易事。以处理不良业绩为例，需遵照规章制度面对事实，直面员工，在三次反馈仍不能改善其业绩的情况下解雇员工。对公司和员工而言，这是最佳解决方案：公司可以提拔一个人填补空缺职位，员工也能够週整其职业生涯，找到更适合自己的工作。

让员工了解自己的业绩表现在团队中的排名，可促进良性的竞争。对于业绩不良的员工的理想状况是：垫底的人自知糟糕并力争上游。

企业要及早淘汰业绩最差的10%员工，如果不能做到这一点，不仅是管理的失效，更是错误的仁慈，实际上也是另一种形式的残忍。因为新任领导必然会立刻清除这些垫底的10%，这可能会使已经从事多年某项工作的他们（指垫底的10%的员工）陷入困境，并不得不在别的行业重新开始。

不拘形式：职级不是强加的，而是争来的；员工可以公开表达观点，而不用担心同辈压力与公司政治。

坦率直接：没有潜规则，简单，讨论必须基于事实，明确人们站在公司立场，这是原则且无例外。

为此，要建立扁平化、非官僚的运行体系：不拘形式的公司促成一种环境，它驱使决定的形成来源于最佳论据而非最高层级，任何职位的员工只要观点基于事实且论据充分，都可以自由地参与到讨论中。在这样的环境下，领导者不会藏在头衔背后，并能享受雇用和培养比他们更为优秀的人才的全部好处。

员工被鼓励畅所欲言，会进发出极大热情，他们能够说服其他同事并积极执行公司的指令。

（2）为了留住人才，企业必须在如下几个方面投入：

为优秀员工创造进入公司且不断晋升的畅通通道；

给予优秀员工超出预期的报酬；

末位淘汰,不断提高储备人才的平均水平。

（3）为了留住人才，要有人才可持续晋升的发展通道：

除了优秀员工满意的环境，公司具有人才可持续晋升的发展通道也非常重要。这体现在很多方面：

优秀员工会被从基层迅速晋升。他们的卓越表现将得到持续的认可和回报,并且接受大量与其新职责相关的培训。每个团队领导人都被要求必须选择至少两位团队成员作为潜在接班人，其中至少有一位可以在未来六个月内接任，这确保了现在大多数公司的高管在某个时期都有基层经验，并且他们100%适应公司独特的文化。

与“优秀员工会被从基层迅速晋升”同时进行的是，“庸人”（好员工、老好人等）被清除，不允许管理者在管理员工时考虑工作以外的因素：工作资历、个人私交、对公司的忠诚度等，更不允许有“烂苹果”和“坏榜样”。

管理者只能考虑员工的功绩。管理者在管理员工时考虑工作以外因素的这种做法极其有害，因为这表明他们完全忽略了员工完成优质工作的数量，且不打算认可它，随之而来的是致命的后果，大多数员工的业绩开始显著下滑，其后果不仅是低能员工频频获得提升，优秀员工也会因失望而另寻他处。

为了给人才提供可持续晋升的发展通道，3G资本采取了兼并扩张的路子，取得了企业和人才双赢的结果。

从这里也能看出，拥有人才是实施兼并扩张策略的基础。

（4）功绩评定：

留人必然涉及人员评定，人员评定必然涉及功绩评定，3G资本的功绩评定标准如下图：

我们向企业提供“岱伯特顾问合伙人服务”时，极力倡导的绩效管理体系里的“岗位目标承诺书”，跟3G资本的功绩评定标准比较一致，但不同之处是，我们认为团队协作属于企业文化的范畴，所以，上图中的团队协作处，应为人员培养：领导要培养下属，公司要培养员工，员工更要自己培养自己，员工自己不上进，神仙也没有办法，这样的人只能被淘汰。

具体请登录我的个人微信公号——北清双创俱乐部，点开《奉献绩效管理实操规程，祝朋友们开工大吉！》查看。

文化契合是卓越领导者的关键特征，要求每位员工都要按照企业文化的要求去做每一项工作，这方面是没有任何商量余地的一项。诸如正直、精英意识、主人翁意识、追求卓越的价值观不是培训到位就能拥有的，而是与生俱来的。

考核是留人的关键工作。

考核被分为三个主要部分：

月度成果考核：由团队的领导组织下属开会完成；

半年功绩考核：管理人员跟下属一对一面谈完成（这跟我们提倡的绩效管理中的绩效评估做法一样）；

年度功绩正式考核和奖金发放：方式跟半年功绩考核一样。最终的成绩，为各项指标完成度的加权平均数。各项指标的权重，由公司统一规定。

文化契合的评价每年一次，随年度功绩正式考核进行，采取360度考核法来评价，即对一个人，领导考核、下属考核、平级的业务关联的人考核。

发现问题的，都要及时帮助改进和提升，包括会被安排参加一些有针对性的培训项目。

通用电气在评估和安排现任的管理者时，将他们大致分为四种类型：

第一种：认同公司的价值观，并且可以完成工作任务——不设天花板。第二种：不认同我们的价值观，并且没有完成工作任务—让其走人。第三种：认同我们的价值观，但没有完成工作任务——通常会给其另外的机会。安排和评判这三种类型的管理者都不困难，接下来的第四种类型是难于应对的。这类管理者不认同公司的价值观，但可以完成工作任务。他们通常都是独自而非团队合作完成工作，在工作过程中与其他员工时而亲近时而敌视。这部分人是最难处置的。公司设立的基本要求是希望员工可以完成工作任务，让完成工作的员工离开似乎不合情理，但通用电气还是不得不撤换第四类人，因为他们有可能摧毁公司开放、轻松、相互信任的文化氛围。而这种文化氛围是通用电气现在和未来取胜的必要保障。

奖金问题：

奖金问题是最容易引起“管理债务”的地方，3G资本做得相当完美。

管理层人员每年都有资格获得奖金,金额由三个因素决定：个人的业绩、团队的业绩和整个公司的业绩。

个人的业绩指标是由员工个人的工作成绩评定的，团队的业绩是指与团队目标相关的整体工作进展情况。如果团队整体上没有完成年度工作目标，则个人该年度业绩突出也没有意义，也要同团队一起接受惩罚，到整个公司层面，也是如此。

每个员工都会被评分，评分的依据是业绩指标(工作目标完成率的百分比)，管理层会将所有员工的业绩以曲线形式排列(历史上看,通常是钟型，如下图所示)，这条曲线是最终确定个人的奖金的依据。

第二类是5%的业绩最差的员工，是必须要清退的，所以在图中没有显示。

通用电气的考核制度：

在每一个评估和奖励体系中，把员工分为三类：业绩顶尖的20%，业绩优秀的70%以及业绩垫底的10%。业绩顶尖的20%员工应该在精神和物质方面都给予爱护培养和奖励，这部分员工是创造奇迹的那些人。失去这些人中的任何一个，都会被认为是管理者的过失，因为这是真正的管理失误。表现顶尖或优秀的这部分员工并不是一成不变的，总是在这两类中不断流动。然而，以我们的经验，业绩垫底的10%员工有很大的可能性会继续垫底。一个将未来押注于员工的公司必须解雇这部分业绩垫底的员工，并且每年都这样处理。这样一来，业绩指标就会不断提高，公司领导层的素质也将不断改善。

3G资本也是如此，失去一名顶尖员工被视作罪恶，留住最优秀员工是公司层面的工作目标。

如何确定年度奖金总额？

他们创造出“奖金池”的概念。奖金池是指年末用来发放奖金的现金总额,也被称为“馅饼尺寸”,是公司经济附加值（EVA，Economic Value Added）的函数。

每个员工的奖金数额是其年薪乘以一个系数，根据公司的月度在册人数来划分这个馅饼：

个人最终的奖金数，要根据员工在钟型曲线图中的位置做调整。

（5）明确的重要人员选拔标准：

以实施合伙人计划为例。

业绩突出、最为忠诚的优秀员工（占3G全公司员工的0.7%），获得低于市场价10%的条件认购公司股份，但必须现金认购，所需资金从自己支付，但公司也提供融资服务，认购的股份，最低持有期是5年。

通过实施这样的合伙人计划，公司获得了一大批责任感强、“真正把公司当成自己的企业的志同道合者。

（6）其他措施

英才项目：相同工作性质的小组，每个小组列出5个目标，相互比较，赢者获得另外小组的奖金，并还有额外奖金，连赢三次被命名为“大使”。这样的玩法，其实可以多个小组一同参与。

不拘形式：开放的办公环境，老大也没有自己的办公室；公司上上下下都着便装（雷曼一直就是短袖衬衫配卡其色裤子）；

学习通用电气等的优秀做法：

通用电气对不拘泥形式也非常重视，杰克.韦尔奇在2002年也谈到：

在大多数大机构中，不拘形式并不被视为一个特别重要的因素。在我们的组织里，不拘形式比成为著名公司更重要，不仅仅是指管理人员西装革履巡视工厂，也不仅仅是指预留停车位等以职级和地位区分的待遇，不拘形式要比这些深刻得多。在通用，任何人都可以自由表达其看法和观点，并且会被认真倾听和珍视，无关发言员工任何一方的职级高低。今天的公司领导不仅能够在董事会的会议室开会，也必须可以放下身段拨打销售电话。不拘形式不仅是文化特征，还是运营哲学。

2、战略：

战略是什么？我们的观点跟本书极为一致，战略就是今天做什么能够保证企业未来有足够的竞争力。

这是实战派的观点，对于企业家和创业者的指导更直接。

赛道属于战略的范畴。3G资本选中的赛道已在上面做说出明，在此不在赘叙。巴菲特一直重金押注的“傻瓜也能做好”的行业——快消品行业，如食品饮料行业、汉堡行业和调味品行业等，是3G资本贼一重要的投资模式。

3G资本强调要树立远大梦想。认为“远大梦想是公司预计在三至五年达成的长期商业目标，意味着一个具有雄心壮志的宏大目标，相比愿景和使命更为具体和客观”，更能激励人心。细想确实如此。

可变薪酬和股权激励是激励员工的有力工具，可以为员工听改善生活的真正机会，但这还不够。他们还实施了伟大、刺激、大胆的目标。在他们并购第一家啤酒厂的时候，就明确提出要“成为巴西最大及最好的啤酒酿造公司”。

3G资本不仅提出了远大目标，还将远大目标变成了现实。他们怎么做到的呢？

远大梦想是公司基于目标的管理体系的基础，公司应当将其分解为年度计划,并进而分解为从总裁到每个普通员工的具体目标和任务。

文森特·法尔科尼帮助3G资本建立了一套系统性的目标管理体系，这也是他作为顾问所起的作用之一。

目标要层层分解，直到最基层，都要落实到岗位、到人。如何分解？如下图所示：

目标的分解，有两种类型。

目标到措施的分解，为A类分解。如下图所示：

目标到目标的分解，为B类分解。比如：销售副总承担的销售增长率和在某个地区的销售代表承担的增长率，就是这种情况。

3、运营：

3G资本的运营之道就是“偏执地控制成本和费用”，这对所有实体企业都有借鉴意义。要想控制成本和费用，就必须做好年度内目标制定和分解、做好每天的跟进、抓好所有细节、提高运营效率。

（1）领导者要身先士卒

领导者身先士卒，为公司树立了很好的榜样。他们必须做出成绩,兑现承诺,激励团队有所作为。领导者从不投机取巧,也不会将其个人利益置于公司、客户、股东、员工和社会的利益之上。”

（2）要分清战略和非战略成本费用

3G资本极力削减辅助项目费用，同时投资于产品研发、品牌塑造、广告宣传、市场营销、销售工作、交易管理和其他可以促进营业收入和利润的项目，这些是战略成本费用。

非战略成本费用是指不会直接影响公司总收入和账面利润的成本和费用，如办公用品、中层管理开销、差旅费用、餐饮费用等。这类费用会被毫不留情地削减，并被始终高度警惕防止上涨。

他们信奉“伟大的公司在非战略成本费用方面比竟争对手更为节省，而在战略成本费用方面的花费远远超过竞争对手。”但他们也会严格把控战略成本费用的有效性和时效性（比如，不为未来过度买单，不会不加节制地投入超过一定期限仍没有见效的研发等），防止过度花费。在战略成本费用过度花费，也会给企业带来灾难。

（3）实行“零基预算”

公司的高管们每年都必须重新核算整个预算，并要做出说明，一定不要参考上一年度的费用，这将促使整个公司每年重新评估需求并彻底讨论所有项项目，这么做总能发现低效之处。

好处显而易见：公司最终对当年的全部成本和费用架构形成深入的了解，任何费用的增加如果没有充分的理由，几乎不可能纳人预算，费用每年保持不变基至是削减，如果销售增长高于胀率，将会产生难以置信的复合效应。

（4）要把年度目标按时间和岗位两个维度进行分解，并在平时及时跟进，发现差距，缩小差距，日日精进

如何分解目标，“战略”部分已做说明，在此不再赘叙。

及时跟进下属的工作、发现下属实际执行结果和预期计划之间的差距，是领导者必需的工作。

有人说自己在跟进下属的工作时没有发现差距，原因只有两个：要么是你能力低了，要么是你下属的工作标准低了。

柯林斯说：伟大、刺激、大胆的远大理想是为了将员工团结在一个共同的、更为卓越的目标下，令他们增长才能，超越他们自我设定的极限。

所以，企业发展需要不断提高标准或者提出更高（远大）目标。

从这个角度讲，差距是一个永恒的主题。所以，公司及高管应密切关注当下与未来的差距（随后差距被分解为公司的目标）。

差距是实际执行情况和预期目标之间的差异，也可以被称为“问题”。差距有两种主要类型：

可以提升的差距

可以提升的差距是指公司需要定性或定量的业绩，提升时有可能完成改进的差距。比如提升能力的差距、提高销售额的差距等。

可以改进的差距

可以改进的差距产生于当某些核心运行指标落后于预先设定的标准时。比如说，一个工厂工人的目标是误差水平不超过0.1%，如果他的误差水平上升到0.2%，他就有了一个改进目标。

PDCA是公认的缩小差距的最有效工具。

当PDCA用于弥补可以改进的差距时，被称为SDCA（S-standardization，标准）。

PDCA工具中有两个主要分析工具，可用于确认产生差距的原因，分别是“五个为什么分析法”和“鱼骨法”。

五个为什么分析法：

面对问题要连问五个为什么，根据答案进行推理，能够直达问题的根本。

鱼骨法：

也称为石川馨图或因果图，是描述原因的最好工具。如下图所示：

上述两个方法能够解决公司遇到的绝大多数问题，但当公司面临更负责是问题时，就需要更为复杂的分析工具，如Excel（基础）和Matlab（高级）这样的软件。

（5）采购管理也有其独到之处：

10%的采购项目通常占到采购总金额的70%，公司对这部分采购非常重视，由高管团队负责，经常会涉及复杂的采购安排和套保合同。其他90%的采购项目占30%的采购总金额，通常由特别采购小组负责，但特别采购小组需要与工程师团队紧密合作。

4、文化：

文化应该放在人员部分，但由于人员部分内容已经很多，且文化部分内容也很多，所以，单独列出。

要想做强、做大企业，必须用文化管理公司，这已是全球商界和学术界的公认准则。

文化具有弥漫性和无形改造的特点，制度是文化的一部分。企业文化有8个主要组成部分：愿景，使命，价值观，工作作风，行为准则和道德规范，管理制度，企业精神，关键人员选聘准则。

有关如何用文化管理公司的更多知识，请登录我的个人微信公号——北清双创俱乐部，点开《《权力的转移》：解析个人和企业更加成功的方法！》查看。

从百威英博的10大原则和加兰蒂亚的18条商业规则（下附），可一窥3G资本企业文化的端倪。

百威英博的10大原则：

分别涵盖了梦想、人才与文化三个方面，包括梦想、主人翁精神、严格的成本控制、公正明确的评价体系等方面，奠定了3G资本“梦想-人才-文化”管理体系的基础。

1、我们共同的梦想激励着我们为同一目标而努力：做最佳啤酒公司，酿造更美好的世界。2、杰出的人才是公司最宝贵的资产，我们必须以人为本，做到人尽其才，奖励优秀。3、我们必须挑选那些有潜质并经过适当培养发展、挑战和激励后能够成长为比目前的领导者更加优秀的人才。青出于蓝须胜于蓝。我们将根据其团队的素质来评判我们的领导者。4、我们对所取得的成果永不满足，成果是我们公司发展的动力。专注于成果和零满足有助于保持持久竞争优势。5、消费者至上。我们提供优质的品牌体验，我们寻求传统和创新之间的美妙平衡，我们一如既往地倡导理性饮酒。通过这些，我们建立起与消费者之间的紧密纽带。6、我们的员工都是公司的主人翁。主人翁将主动承担结果。7、我们坚信，常识和简单化往往比世故和复杂化更具指导意义。8 、我们严格的管控成本并将资源投入到销售额的增长中。节流有助于开源。9、以身作则是我们企业文化最重要的导向。我们言出必行。10、我们不投机取巧。诚信踏实、努力、优良品质和始终如一是我们构建公司的关键所在。 

加兰蒂亚公司秉承的十八条原则：

1、设立远大而且艰巨的理想，才能保证所有员工永远向着同一个目标和方向前进。2、公司最宝贵的资产是有一支团结协作的人才队伍，每个人都被赋予与其才华相匹配的重任，并在实践中持续成长。与此相匹配的，员工激励机制必须和股东利益相均衡。3、只有以利润作保障，企业才能源源不断吸引投资者和人才，把握住新的发展机会，推动公司持续向前发展。4、专注是成功的核心密码。我们不可能面面俱佳，所以必须集中精力聚焦于少数关键领域并持续发力。5、任何事情都需要一位既有权威又负责任的“话事人”来主导。辩论是必要的，但最终都必须有人能够决断。6、常识的重要性不啻于奇思妙想。面对事情，简单化更胜于复杂化。7、以透明化的方式和详实的信息流辅助决策，往往能够降低难度，实现冲突最小化。8、管理者的主要任务是雇佣比自己更优秀的人才，培育他们，赋予他们有挑战性的任务，并想法设法留住他们。9、在公司运行中，无论是重大事务还是简单日常，榜样的力量都是无穷的，要永葆向典型学习之心。10、幸运往往是汗水浇灌出的花果，必须乐业、用心，才能获得。11、事业在商业运营和市场中成就，只有脚踏实地、持续发力才能成就。12、费用和成本是我们唯一可控的变数，必须像偏执狂一样严格控制。只有这样，我们才能长久生存。13、永远保持不安感、紧迫感和零满足感，是确保公司拥有持续性竞争性优势的保证。14、创造新价值的改革非常有用，但是从已经成功的实践中模范学习，往往来的更有效率。15、无论是组织还是个人，都要谨言慎行、低调做事。只有达成具体目标了以后，才有炫耀的资本。16、不间断地培训并提高员工能力，必须成为公司持续致力的重要例行性事务。17、名声、荣誉、品牌都是来自不易的资产，我们需要数十年的时间才能成就，但毁掉却只在一念之间。18、欺瞒、哄骗是公司内部的腐蚀剂，道德和行为准则是迈向巅峰的助推力。

对我国企业的建议

结合本书的要点和启示，我们向我国的企业建议如下：

一、老大要领导能力强；

请登录我的个人微信公号——北清双创俱乐部，点开《企业成功铁律：老大领导力强+选好人+用好人！》查看。

目前还不够强的企业老大，要深信在顾问的帮助下能够改变或者提升。

但改变和被提升是痛苦的，要能够承受得了这种痛苦。

二、核心团队要互补性越强越好；

三、要建立执行力强的体系：

关于执行，登录的我的个人微信公号，点开《学好《执行》，解决企业执行差的顽疾！》查看。

由于要想成为执行型企业，企业的文化里，执行是基本内容，所以，执行力强的体系里，一定是包括企业文化的，所以，在我们的建议里，企业文化不再单独列一项。

但这并不是说企业文化不重要，相反，我们非常重视企业文化，在我们给企业提供“岱伯特顾问合伙人服务”时，帮助企业梳理企业文件是我们非常重要且在提供服务的初期就要做的工作。具体请登录北清双创俱乐部，点开《岱伯特，在路上，请多关注，请多关照！》查看。

还有一点要做个提醒：我们的建议里，没有资本部分。为什么呢？

关于我们对于文化和资本看法，也请登录北清双创俱乐部微信公号，点开《《权力的转移》：解析个人和企业更加成功的方法！》查看。

四、要学会选、育、用、留人：

1、实施绩效管理：

“育、用、留”人之道，最佳实践是实施绩效规划，这是把工作落实和人员培养、给人才以挑战完美结合的方法。

请登录北清双创俱乐部微信公号，点开《奉献绩效管理实操规程，祝朋友们开工大吉！》查看。

绩效评估要分为周、月、半年和年度，结合周例会、月例会、半年会议和年度会议进行，平时还要有专题会议，研究确定临时性工作。

周成果评估：由团队的领导组织下属开会完成；

月度成果考核：由团队的领导组织下属开会完成；

半年功绩考核：管理人员跟下属一对一面谈完成（这跟我们提倡的绩效管理中的绩效评估做法一样）；

年度功绩正式考核和奖金发放：方式跟半年功绩考核一样。最终的成绩，为各项指标完成度的加权平均数。各项指标的权重，由公司统一规定。

文化契合的评价每年一次，随年度功绩正式考核进行，采取360度考核法来评价，即对一个人，领导考核、下属考核、平级的业务关联的人考核。

发现问题的，都要及时帮助改进和提升，包括会被安排参加一些有针对性的培训项目。

2、要实施合伙人计划：

不管企业上没上市，不管企业处于什么阶段，都要从优秀员工（占比不超过1%）选拔合伙人，股份要现金购买，所需资金从奖金、工资里支付，公司也应提供融资帮助，认购价格要优惠（应超过3G资本10%折扣的标准），认购的股份，最低持有期是5年，越唱越好。

3、做好信息管理：

在信息化时代，信息对于公司至关重要，一个没有管理好信息的企业，就一定没有未来。信息要流动起来才有价值，所以，要让信息本着“全面，准确，客观，及时”的原则在公司内充分流动，流动的渠道要扁平化，即不要拘泥组织结构，任何人可以向ta认为有必要的人发起询问，也可以向ta认为有必要的人传递信息。但保密工作，需要公司提前做好培训，不能因为保密而阻滞了信息的流通，也不能因为信息的流通影响了保密工作。

4、要懂得“强将手下无弱兵”是怎么实现的：

一定要高标准、严要求，公平、公正、公开，对于老好人要尽快清理，更不能允许管理人员评价下属时看绩效外的其他东西（资历，学历，亲疏，忠诚度等），坚决、快速清除“烂苹果”和“坏榜样”，就是面对“亲娘老子”的压力也要实施。

5、老大要亲自找人：

老大要改变思维和认知，要变招人为找人，并亲自负责重点岗位找人的工作（岗位重点不重点，与职位高低没有关系），并亲自面试尽可能多的应聘者。

如何找到合适的人才？多参加行业活动是行之有效的方法。

找人才，事业愿景和远大目标会是重要的考量，待遇不是问题，不要因为待遇不高而胆怯。如果你找的人只是为了斗米而来，建议你果断放弃。

五、要积极聘请顾问，更要积极采用顾问合伙人模式：

合伙人的好处是责任感强、有长期眼光。

具体请点开《致敬已在谋划新年开工的你：找到合适的顾问合伙人，是低成本高效率成就事业的捷径！》和《《权力的转移》：解析个人和企业更加成功的方法！》查看。

最后，提醒大家稍微注意一下本书的瑕疵。

我们认为瑕疵主要有三点：

1、作者终究不是3G资本三雄中的任何一位......。

2、几个概念没有理清楚：

（1）业绩、成果混淆；

（2）培训、培养分不清楚；

3、对“何为企业文化”的理解不准确。

但，这三点瑕疵不掩瑜！