分享一次，深思一题，精进一步！
这本书是哈佛谈判项目主任，罗杰-费希尔写给普通人写的领导力书籍，教给我们如何不通过职权，也能施加影响力，领导他人完成任务。
本书的展开逻辑是这样的，要想领导其他人，首先自己要有足够的能力；其次，要想成事，所有人的得往一处使劲儿，这第二点就是如果明确团队目标；第三，作者提出三个技巧来施加影响力。
1. 想要拥有领导力，最应该具备哪种底层能力？
作者认为，不管你想提高哪方面的能力，最底层的能力都是“思考解决问题的能力”。因为，提高具体方向的能力，就是一个需要解决的问题。
如何提高这个底层能力呢？作者提出了四象限法。
横轴是时间维度，左面是过去，右侧是未来；纵轴是事实和理论。效果图如上。从左下角开始，按照顺时针方向，四个象限分别是：一象限，过去事实，就是已经发生的问题，这个环节要弄清楚问题到底是什么；二象限，过去理论，这个环节分析问题原因；第三象限，未来理论，就是思考应对的策略；第四象限，未来现实，就是为了解决问题，需要执行那些行动。
可以简单理解这四个象限为：what（什么问题）；why（发生问题的原因）；how（怎么解决）；to do（应该做什么）。
这个四象限图不是封闭的，它可以循环迭代，直到解决问题。因为，执行过第四象限的to do，如果问题并没有解决，这就需要进入下一个循环的第一步，找到新问题，以此正式开始下一轮分析。
注意，四象限图不光是一套思维框架，而且是一个非常具体的行动指南。有了它，再怎么复杂的情况，我们都能按部就班的捋清思路，并通过多次迭代，最终找解决问题。
2. 如何明确目标？
领导力的第二个要点是，明确团队的目标。作者认为有两个要点。第一，让所有人知道行动背后的意义。就是，要让大家知道为什么制定这些计划，其中每一个计划对最终目标有什么作用。比如大家一起建一艘大船，不能上来就分配任务，一部分人伐木，一部分人加工木材，而是先要激起大家对大海的渴望。
这样做的好处是，让每个人都知道自己付出的每一分努力的意义何在。还有，可以借此过滤出价值观相同的人。比如，对大海没有一点兴趣的人，甚至惧怕大海的人，就不会加入这个团队。而留下来的，都是认同团队价值观的人，这样才能凝心聚力，高效合作。
第二，让大家共同参与目标制定。参与了目标制定，一定程度上就是认可了决策，事后执行起来也就没什么障碍了。其实心理学研究过这种象限，叫“决策后认知不协调”。意思说，一旦人们做出了决定，他就无法再客观的看到这个问题了，他会主动找证据，证明自己的决定是正确的。
3. 如何影响他人？
关于如何影响他人，作者给出了三个技巧：提问、作答和示范。
第一，提问。作者提到的提问需要技巧，否则很容易变成另一种形式的命令。比如，明天我们10点开始讨论项目方案，好吗？A方案应该是最合适，对吧？这类问法让人一听，就不是在真正寻求意见。要学着用开放的形式提问。比如，我们明天几点开始？哪个方案更合适？这样才能引发更有效的讨论，你才有机会影响到别人。
此外，你要解释清楚自己的想法和意图，千万不要让人猜，你问这个问题的目的是啥？这样很容易出现误会。举个例子，周末丈夫一直在忙其他事，没有陪妻子，也没能分担家务。好不容易抽出点时间，想帮忙干点啥，于是没多想问“厨房收拾了吗？”。本来就不爽的妻子怒怼：“多谢你关心家务，整天忙的不着家，怎么地，现在还要检查我工作吗？” 所以，解释清楚你的意图很重要，不要让对方猜你的意图！
第二，作答。这地方很容易掉坑儿里。你以为自己的想法已经很成熟了，想直接告诉大家“我觉得我们这样做吧。。。”，如果你的资历不够深，很容易引起大家反感，心想“你是谁啊，上来就告诉大家该怎么做？！”
作者给出了一个非常实用的话术“如果我们没有更好的办法，可不可以先这样。。。” 如果有人提出异议，没关系，只要他的方案更好，那听他的就是了。如果没有人反对，即便执行后没有收到预期的效果，大家也可以共同寻找更好的方案。
除了话术，更要深刻理解一点，作为一个没有职权的领导者，不能发号施令，想要施加影响力，就要调动大家的积极性，一起解决问题。最后采纳谁的意见不重要，只要你是把握节奏，并最终促使大家达成共识的人，你就是大家心目里的领导。
第三，示范。作者任务这个环节要注意两点。1. 要让自己的示范被人看见。想要达到示范效果，就要找合适的时机让目标人群看到你的示范，否则做了也意义不大。2. 要通过做份内之外的事，放大示范效果。如果你做的只是份内的事，并不会引起大家注意。想象一下，古时战场上，身先士卒的将军一样，他的做法能极大的鼓舞士气。如果是普通士兵呢？他们冲在前线，并没有什么特别。再比如，作为高管，会后留下来整理一下会议室，大家看了下次肯定主动收拾自己坐过的位置。
总结：
想要施展横向领导力，要至少做到一下三步：通过四象限法提高自己思考解决问题的能力；明确团队的目标；最后通过提问、作答和示范施加自己的影响力。
