第一章 数字化财务管理实战
好公司？坏公司？三个方面：产品、效率和财力。
首先，企业永远是以卖产品或者是卖服务为生的；其次，效率高；最后，就是财力。
企业的价值 = 产品 * 效率 * 财务
产品好不好，看利润表；资产负债表是用来监控企业效率的报表；现金流量表可以监控企业现金流状况，同时也要结合资产负债表的资产负债结构（财务杠杆）。
数字化分析企业管理的五力模型
第二章 发展指标
销售收入是企业生存与发展的根源。
企业长期发展的原动力是销售收入的增长。
销售收入增长的质量：利润（净利润）。
驱动销售收入增长的因素有：
1. 产品定价能力
2. 提升销量能力
3. 地域扩张（连锁经营）
4. 全球化（其实也是地域扩张的一种）
5. 产品创新能力
第三章 控制能力
“千团大战”的启示是，企业不仅要具备高速的发展能力，同时也要具备良好的控制能力。
企业的控制能力表现在两个方面，一是与产品相关的成本控制能力，一是与企业执行力相关的预算控制能力（计划的执行力）。
成本对产品的影响：是否能够成为龙头老大，成本控制永远是最关键的。
预算控制能力：企业的预算即用数字的形式对一定期限内的经营、财务、投资等环节作出总体计划，它是对公司整体战略目标和年度经营目标的预测和量化。
当然，我们也要看到，处于不同发展周期的企业需要采用不同的模式：初创期的企业以资本预算为起点，成长期的企业以销售增长为起点，成熟期的企业以成本控制为起点，衰退期企业以现金流为起点。
第四章 运营能力
职业经理人或者企业的管理人员最重要的职责就是最大化地提升企业的价值，而企业的价值是产品、效率和财力共同作用的结果，所以企业管理者不仅要提升产品竞争和发展能力，而且在激烈竞争的市场下更应提升企业的营运和管理效率。
“企业管理”就是管理“人”、“财”、“物”和“信息”等资源；而提高管理效率就是提升“人”、“财”、“物”和“信息”的运用效率。
周转率和效率
通常在企业管理中，我们常用两个指标来监控和提升应收账款的管理效率，两个指标分别是应收账款周转率（也就是周转次数）和应收账款周转天数（bayssalesoutstanding），而后者由于其简明和有效，运用更为广泛。
世界500强企通常会用DSO（应收账款的周转天数：DaysofSalesOutstanding）这一表格来呈现企业的应收账款管理效率。DSO表格的样式如下：
卖得掉产品的公司才是好公司
[插图]存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率，反映存货的周转速度。通常情况下，我们用存货周转率来衡量产品卖得掉还是卖不掉。
总结一下，与应收账款的回收期不同，存货的周转天数关系到企业的产品卖得出去或卖不出去。所以作为企业的管理人员，不仅要注重成本的控制，更要在注重成本控制的前提下，注重存货的控制，尽快地销售企业的产品。
货币资金的管理
流动资产的三大组成部分包括应收账款、存货和货币资金。
什么是“现金周期”？现金周期（cash conversion cycle）是指在生产销售活动中，从对采购物资进行支付到销售回款的时间间隔。
现金周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。
固定资产的运营效率
第一，如果条件允许，企业应当对于固定资产的投入越少越好，甚至可以不投入任何固定资产。
第二，通过延长固定资产使用周期，尽可能降低固定资产的净值，从而提高固定资产的营运效率。
总资产的营运效率——薄利多销
