向上游移动，不能仅仅停留在治标阶段，一次又一次被动应对问题，而是应该真正谋求治本。
有这样一则寓言：
你和一个朋友正在河边野餐。突然，你听到河里传来一声喊叫——一个孩子快要淹死了。你们俩不假思索地跳进水里，抱起孩子，游向岸边。你还没缓过来，就听到河中又传来一个孩子的呼救声，你和朋友只好又跳回河里救她上来。接着，映入眼帘的是又一个在水里扑腾的孩子……再来一个……紧接着又是一个。你们俩都来不及救了。突然，你看到你的朋友钻出水面，上了岸，似乎要离你而去。“你上哪儿去？”你问。朋友答道：“我要到上游去，看看到底是谁把这些小孩子扔进水里的，我要去把他打一顿。”
通过这个故事，可以知道上游思维是找到问题产生的根源去处理，而不是出现一个问题解决一个问题。
在我们的工作中都强调这点，具体工作方法叫做根本原因分析，有很多工具来支持这种工作方法，比如鱼骨图。
出现问题时一定要找到问题产生根源，从根源上解决问题，不再让问题再次发生，而不是头疼医头，脚疼医脚。
但在实际工作中，我们更倾向于被动应对，应用了上游思维去工作反而不是很突出，工作业绩得不到更高的评价，这是怎么回事呢？
因为下游行动非常狭隘，寻求立竿见影，也更清晰明确。而上游努力所涉及的范围则更为广泛，收效缓慢，也相对模糊，但一旦奏效，就能真正从根本上解决问题，可以带来大规模持久的积极影响。
出现问题，并处理问题，得到工作绩效肯定。但是上游行为虽然预防了问题的发生，但是工作结果没有明确的表现，收效慢，时间长，没有明确的因果关系。
书中讲到了这个例子，很清楚地说明了这种情况为什么会发生。
有两名警察，一名警察在执勤的过程中，有一半的时间都是站在一个事故高发区的街角。因为司机看到她在执勤，就会更加小心地驾驶，这在一定程度上可能预防了碰撞事故的发生。另一名警察则躲在拐角处，以违反禁止转弯的规定为由没收车辆。这名副局长认为，前一位警员在维护公共安全方面做出了更加突出的贡献，但事实是，只有后一位警员会得到嘉奖，因为她手里的一大堆罚单可以证明她所付出的努力。
上游思维的核心是：在问题出现之前就预防问题的发生，或者换句话说，系统性地减少这些问题所造成的危害。
这是在实际工作中上游思维很难被推广的原因。上游思维做了很多准备和预防工作，工作过程中会因为这些准备预防工作防止问题发生。但很难评估出预防工作和工作过程的顺利关联程度。
上游思维的工作方式实实在在对工作过程和结果是非常有利的，它能够避免犯错误，节省成本。作为管理者在工作中要利用上游思维来改善工作质量。
在实际工作中，怎么来利用上游思维改善工作质量呢？
可以通过在工作计划中进行风险分析来实现上游思维的应用。风险管理也是项目管理中一项重要组成部分。
针对风险分析结果，要做风险预案和风险储备。留有一部分资源来预防风险发生。在可能的情况下，把资源用于预防风险，这部分资源消耗要远远小于问题发生后，处理问题消耗的资源。
上游解决方案与下游行动并不是矛盾的。书中的描述清楚地说明了这一点：
不能说上游解决方案就一定是正确的。当然，我们也不应该就此放弃下游的行动，毕竟在遇到困难时，我们总是寄希望于有人前来营救我们。问题在于，我们的注意力出现了严重的倾斜。
