华为的战略思维和管理智慧带给我们的管理启示
——从华为干部管理培训看企业发展
臧建民
“他山之石，可以攻玉”，成功者身上往往都有着诸多相同的基因，首先他们往往都具有乐观、正向、勇敢、对新鲜的事物永远充满好奇的心，同时他们都是经历了常人难以想象磨难和挑战，并克服和战胜了无数的困难和挑战才铸就了今天的成就。 作为目前中国国内最优秀的企业之一，华为 带给我们的既是华为战略思维和管理智慧带给我们的管理启示，也是如金子般闪耀着光辉的宝贵经验。
从华为自身来看，其发展分为了几个阶段：从1987年开始的混沌时期，到上世纪末的探索、变革、发展，再到2008年破千亿，直至2017年破6000亿。在企业从无序到有序，由弱小到强大的各个阶段，任正非作为带头人投入了极大的精力和心血，由他牵头和总结出的华为的基本法以及核心价值理念给华为的生存和发展注入了强大且持久的动力。
基本法核心：以客户为中心，以奋斗者为本，长期的艰苦奋斗，坚持自我批判
干部建设
1、干部是打出来的
“赛马文化”是华为干部管理中一个鲜明的特色。“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”华为的干部都是从实践中打出来的。这种从前线一路拼搏上来的干部既有敏锐的市场嗅觉又展现出了良好的战略战术素养——在竞争环境中自我提升，在压力面前寻找到解决问题的方法，我们需要的正是这样的干部。
2、不让雷锋吃亏
我们定义的“雷锋”，是有着奉献精神并切实在岗位上做出贡献的员工，这些员工是企业发展的坚实基础，也代表着脚踏实地、无私奉献的奋斗者精神。不让这些员工的工作成果、组织贡献被埋没，在物质跟精神两个层面给予做得好的、贡献大的人员及时的激励，是企业践行以人为本的重要方式。
战略布局
1、任正非的战略眼光
华为在早期阶段选择的通讯行业属于暴利行业——市场空间大、需求高、竞争压力小、对产品本身的技术要求也不算太高。与之相对的是中国改革开放初期，人口红利优势明显，通讯行业长期被国外产品垄断且利润空间巨大。在此背景下，任正非难能可贵的看准了通讯行业未来的机遇和挑战，在研发方面做出了巨大的投入。我认为一个成功的企业家就是要在市场上寻找战略机遇，顺势而为。一旦看准了机会，在战略上就要全力投入，将全部筹码all in，显然任正非的战略眼光给华为未来的发展带来了无限可能。
2、 “技工贸”和“贸工技”的博弈——驱动企业发展的应该是什么
如果说“做成”考量企业家的战略眼光，那么“做大”考量的是企业家的管理智慧。相较于华为的艰苦创业，联想涉足通信领域更像是含着金钥匙出生的孩子：中科院的背景，科研人员兵强马壮，且当时其pc的业务做的风生水起，这都给联想打下了良好的基础。同时，联想又早于华为研发出了通讯设备且在市场反响出色，照此发展，联想在通讯领域应当远远超过华为，而事实却并不是这样，这不得不引起我们的反思：
联想一直注重“贸工技”的路线，重销售，而轻技术。而华为经历了初期的迷茫和探索，最终确定了以“技工贸”为导向的路线。任正非清醒的认识到要形成“三分天下有其一”的局面，华为未来要面对的不单单是国内的对手，还有来自国际巨头的挑战。
当时，爱立信、摩托罗拉，阿尔卡特等行业巨头在技术领域保持着前沿地位，相比较于“苦哈哈”地试图追赶甚至超越行业老大们的位置，靠着行业优势“躺着赚钱”似乎才是国内通讯领域企业最好的选择。而此时，企业家的战略格局决定了他是否能够对未来形势做出正确的判断。
华为无疑选择了一条更加具有挑战但前途光明的道路，加大研发投入，做出有竞争力的产品。反观联想，早期pc和通讯行业都是利润十分丰厚的情况下，联想放弃了难度更大更具有挑战的通讯行业，选择了pc行业，也不否认联想也算是一家出色的企业，也彻底的改变了中国pc行业的格局。但赛道的选择决定了你和什么样的对手竞争， 一旦选对了，企业将会受益无穷。
而针对如何选好赛道,我认为应当从以下几个方面分析：
1、有没有巨大的市场和发展潜力；
2、有没有较高的技术壁垒，可以形成未来的行业领先；
3、有没有较高的利润空间，可以保证和支撑企业未来的发展；
4、自身是否有机会能够引领未来10年以上的行业发展前景；
5、行业竞争态势处在哪个阶段：早期、发展期、成熟期、还是衰落期。
3、 联想与吉利——战略选择上的考量会影响最终的结果
举两个案例，一个是联想并购IBM 的pc业务，另外一个则是吉利并购沃尔沃。这些战术层面的举措背后有着怎样的战略考量，是值得我们深入思考的。
联想并购IBM当时的背景是，IBM出于战略的考量放弃了pc的业务，他们已经认识到pc端未来的发展将会走弱，将PC业务售让出去实质上IBM发展方向上的改变，放弃未来趋势产生价值低效的业务，将资源投入更加高效的业务中去。而联想以胜利者的姿态完成并购，却没有意识到pc端产生的价值已经越来越小，导致并购之后直接在经营上产生了巨大的亏损，一定程度上又削弱了联想自身科技投入。长期盘活和整合的过程，浪费了联想巨大的精力，尽管联想也预见到未来移动端的发展趋势，在手机产业也投入了很大的精力运作，但移动通讯这个代表未来的产业，由于受制于传统业务影响，联想并没有成功的运作起来，造成了今天联想整体活力严重的不足，创新力不够，更无法跻身全球科技公司前列。
同样是并购，反观之吉利并购沃尔沃的结果则截然不同，吉利初期收购沃尔沃也很少有人看好，也称其为李书福在豪赌，而吉利看准了汽车产业的巨大潜力，正确把握了中国汽车产业发展的大趋势。
相较于中国企业在汽车核心技术方面的研发能力不足，沃尔沃无疑在这方面有着巨大的优势，两个企业品牌的有效整合可以弥补吉利的技术短板，同时沃尔沃的品牌优势十分明显可以将吉利直接带到国际一线市场这一高度。而国内汽车产业市场消费需求也在不断的增加，吉利沃尔沃的成长空间无疑是巨大的。这次并购无疑是十分成功的并购，确立了吉利的市场地位，也造就了沃尔沃历史上最好的销售纪录。
吉利的成功与李书福对于未来趋势的研判正确分不开的，他赌对了战略。而联想对于IBM的并购显然没有更好的利用好趋势的力量，从而造成如今PC销售的业务持续萎靡，发展动能不足的局面。随着利润空间的不断压缩，一个恶性循环也悄然形成：没有利润就没有更好的研发投入，也很难引进优秀的高端人才，也就无法形成好的技术，没有技术就没有好的产品，没有好的产品就没有更大的市场和利润基础……可以说，早期的战略判断对后期的结果影响的很大的。
华为的战略决断
1、技术与人才投入
我们来看华为，在初期赚取丰厚利润的时候，任正非的头脑十分清醒，战略眼光犀利且目标远大，所以不断加大技术研发的投入，即使在华为资金出现重大问题的时候任正非借高利贷发工资，也要保证研发人员的投入，正是在任正非的正确战略指引下，华为的产品技术不断实现飞跃，同时持续保持着较高的利润率，一直做到了世界领先的水准。如今华为的产品不但不逊色于国际领先的企业，同时在价格以及服务上也优于其他公司，从而在较短的时间内抢占了国际市场，这些与任正非在公司内推行国际化管理标准以及出色的企业文化建设分开的。
华为通讯设备领域在2003年正式进军国际市场，在欧洲美洲亚洲非洲都有华为的客户，并且随着几年迅猛的发展华为国际市场的销售收入占比达到了近70%，这些都与任正非出色的战略眼光，不断加大在技术领域的投入，长期保持较高的营业收入，不断的科技研发投入，着重人才培养和高端人才引入，从而产出更加出色产品，形成领先市场发展速度，又保证了较高的利润率和行业门槛，反哺企业的良性发展。同时正因为华为的国际化一流的管理体系以及出色的企业文化和较高利润率的保证，华为在新领域的发展也表现出色，
在手机领域华为已经成为国产第一品牌，其技术和水准已经不亚于国际一线品牌，华为品牌在国际市场的知名度和口碑也日益建立。在企业技术输出方面华为未来在云建设，物联网，5G网络都会有更大的作为和市场空间，只要有好的技术和产品，通过华为的体系就能够为华为提供源源不断的现金流。
2、管理之道
任正非的管理之道是值得每一个管理者学习的，其十分的通人性，充分了解人性的短板的要点，并且正面的接受它引导他。
贪婪，懒惰，恐惧。绝大多数人或多或少的有这些弱点。而如何将这些负面人性引导并转化成为前进的动力，就是数代创业者经历了无数的困难和挑战沉淀下来的宝贵财富，就是奋斗者精神，所有的资源都应该向奋斗者靠拢。表现了对奋斗者最大的肯定，及时奖励，把更多了价值分配给了奋斗者。所有这些实现的前提是建立在正确的战略选择上和管理艺术上。
3、忧患意识
当然，我们也要看到华为内部也有一些瑕疵和隐患。高投入，特别是在人的方面保证高收入高福利需要持续的利润支持。但如果在前端产品的收入无法保证后端成本消耗时，这种良性循环就会被打破。我们在最近也会经常看到华为在不断的调整内部的改革，想最近任正非斥责年轻的管理干部，不能躺在过去的功劳簿上睡大教，躺着就把钱挣了，缺少前进的动力了，35岁以上员工建议退休等等，把分红利益留给更想奋斗的年轻人。这从侧面反映出目前华为的内部激励方案还是存在瑕疵，成本压力较大等问题。
正如任正非自己所说的那样，华为这家在国内属于顶尖的企业，也时时刻刻面临着巨大挑战——“
每天都是战战兢兢如履薄冰，这是一位管理大师每天的心境，正是这种对市场和客户的敬畏才造就了华为今天的成就。
