在现代企业管理里面，越来越多企业意识到“以人为本”的重要性，且不再是一个萝卜一个坑（先岗位后人才），更多的选择人先于事——找到合适的人不仅能把当前岗位的工作做得出色，更重要的是这人还能自动纠正错误，发现未列入岗位职责里面却要不得不做好的事，还能修正当下的方向，使得目前做的活是奔着企业战略的目标去，而非走歪了。要做好人员的选拔不仅取决于管理者的想法和认知，还要从入选人员的个人知识、技能、工作成果、成就动机、沟通和协调能力等维度去入手，并且要采用全方位综合主位（不仅是上司，还可以是在工作中合作过的同事的评价），最终选出适合公司当下战略发展要求的人才，做出达标的业绩。
为什么要做好人员的选拔？——管理者的思想准备应摆在首位
在当下，优秀的员工意味着有出色的个人能力，交出不错的结果，但单打独斗的时代已经过去了，何况一个优秀的人拿出的结果也总有限制，我们需要一群人去拿更好的目标，这个目标自然比个人单大独斗的要大得多。培养下属、提拔下属已经成为管理者的核心工作考核之一，意味着假如你没有这个动作，你很大可能被列为“当管理者不称职”——是害怕厉害的下属把你给取代了，还是太贪恋手上的权力？这样的管理者绩效会被打折扣，严重者会被调离原岗位，因为不胜任的人对于企业来讲是一种负担，宁缺毋滥！
更重要的是，提拔下属只能当管理者了？这会不会导致竞争异常的激烈（管理者永远是少数）？做管理就更高人一等吗？
我们不应该在团队内部建立“唯管理者尊而其它卑”的风气，更应该把他平等化：无论你是往一线专家发展，还是往管理者上靠拢，两者应该平等而互相尊重，因为一个是专注于战略目标（事务性）实现，另一个是专注于在管理上立功，这两者对企业发展都有很大的帮助，并且管理是一门专业，而技能专家也是一门专业，理应将其两者深度结合为企业经营作贡献。
你培养人优秀的人才，并提拔他们到合适的岗位上任职，也是在管理上立了大功；优秀的一线专家能完成定下来的目标，也是在为企业立功——在专业能力上强的人也让人信任和敬佩。
评估人员有哪些维度？
1.价值观
企业文化就是企业的价值观，它是为了践行企业使命而提倡表现的行为，如果候选人的价值观与企业文化大部分相同，或者与管理人员的价值观大部分相同（毕竟管理者是接受过价值观考察通过），与管理者合拍，那么算过关。我们不仅要观察候选人所表达的，还要设置一些问题对其提问、收集他的一些行为证据来体现其价值观的真实度。
当选拔人员的价值观和企业价值观大部分相同时，能让工作效率更高效，降低内耗，同时能立马判断哪些能做，哪些不能做，能在不监督的情况下做出合理的执行；若提拔的人价值观不太相符，就算他过了考核期，长期在这企业文化环境中工作，对他来讲也难以长期忍受，最终离职告终，而你的努力就付诸东流了。
2.成就动机
他不断地向困难挑战，他的成就动机到底是什么？
为了继续升级，挑战更高的目标，同时要自我实现——创办自己的公司
为了完成目标的升职加薪——高收入让他有干劲
为了做出样版业绩——跳槽时就有了谈判的筹码
这些动机都在激励着候选人向前进，我们要在平时的正式和非正式的沟通中发掘下属追求的赢是什么。
3.所具备的知识和技能
有些下属只要把你的目标讲清楚，剩下的他就会去完成，交给你预期的结果。
有些下属则要你不仅要把目标讲清楚，还得把做事的方法讲清楚。
有些下属则要你把目标讲清楚，做事的方法讲到位，还得把关键的要点要素也提出来，甚至有必要时，帮他们在现场去解决。
以上的下属他们背后的不同在哪里？
知识储备、工作经验和工作技能的不同，你不能用同一种方法向所有的下属布置任务，有些下属是需要你给指导、甚至在前期手把手地教他们怎样做，让他们先完成一些小目标，找到自信心和一些方法，有正向的工作反馈鼓励他们继续做下去，然后你再慢慢地放手，让其独立做事。
毕竟你要提拔人时，你是想给他一个岗位的，那么就用这个岗位的知识要点、工作内容、工作议题这些抛出来，与其讨论怎样制定可行的计划、怎样做执行，通过定时的沟通了解这人的知识储备到哪个程度，能力变现又到哪个程度，自己再针对性地给予行为上的反馈（对事不对人）。
把以下情况都考虑进去：
有些人会说，但做得一般；
有些人不太会说，但会做；
有些人既会说，也会做；
你不可能全程监视他们的过程吧，但你可以关注于结果导向，通过定期反馈的结果来做出相应的行动：是没找到问题的根本原因、技能欠缺、还是心理障碍、或者是知识欠缺原因导致的执行不力？
除此之外，我们还要像提醒自己一样，提醒下属：不要只呆在自己的舒适区里面，不要只盯着眼下的一小块工作，我们有时要把自己从手上的工作抽离出来，发现自己的工作盲点、视野盲点在哪里。你是上司，你可以对下属提点，给他一些个人精进的指示，如果他能在你之前就提前做了，那么这下属的悟性是不错的，值得去栽培。
4.过去半年或1年内的工作结果；
企业不会无缘无故提拔一个没有立功的人，而这些工作成果，会以两种形式出现，一种是定性目标，另一种是定量目标。
定性目标考核相对会抽象一些，但对判别行为有一些简单的限定范围，例如下表：
定量目标则更容易理解，就是具体量化的工作结果产出，如下表：
定量目标考核更客观和具有可预见性，因为你可以把目标切分成多个小目标，只要小目标能在限定的时间内完成，那么大目标自然能达成，这时你要做的就是与下属定期沟通，了解工作进度，要是没达到预期，就共同讨论可行性的解决方案是什么，甚至去到现场去帮下属解决，从而有效地判定下属的能力、工作结果的含金量高不高。同时我们在评判预期目标时，应该还要衡量除了这个预定的目标外，有哪些是在执行中才发现、完成同样重要的目标，观察下属是否也执行到位了，如果没有，就得在职业化上打个折扣了——出色的人会自觉做到除了要求以外的要求。
作为上司，还要在时间（在哪个时间限时完成）、成本（人力物力、工具方法）、数量和质量（既要在保证质量的情况下，尽可能提高数量）这4个维度去评估他的工作结果，会满意吗？
5.沟通能力和协调能力怎样？
你不可能一个完成所有的工作，呆在越大的公司，越需要沟通和协调的能力，为了保证他人是真心真意地去帮你。你先要学会沟通和表达，怎样说话会让人听得舒服且乐意帮你干活？因为协调时，你不能用权力去强压——这样的做出来的效果并不好，而在跨部门协作时，隔行与隔山，需要你鼓励他们积极发表自己专业能力上的观点、甚至容易他们去试错，从而使他们对工作的认真度和完成度高，毕竟有包容、有尊重、有理解的团队能力会更高，这时你不仅要找到他的利益点，还得会做人，让大家沉浸在一个开放、包容、公平、有积极回报的氛围中干活，这就需要用到你不错的沟通能力和协调能力。
这下属做得怎样？身边与他合作过的同事，对他的评价是怎样的？除了直属上司的评价，人事部和更高级管理者对其的评价又是怎样？这些你都要做成问卷的形式拿到调查反馈，并且拓宽了评估下属的人群，争取客观而公正。
以上就是选拔下属要考察的各方面，除此之外我们还要克服审判者的个人偏好：你会有自己的判断和喜好，那么导致有些人提出不同于你的观点和建议，你会认为他是在“与你作对”——实质我们要想想为什么我们自己内心排斥他提出的建议？是价值观上的排斥？还是自己陷入了自大的状态？意识到这一点很重要，意味着你的观点不一定正确，而你应该要多听听他人讲什么，他们站在什么样的角度来评估，而不是一味地批驳他们，使得整个氛围变成一言堂，要是这样，以后说真话、提出不同建议的人会越来越少，以至于你很容易被人摸透你的偏好，用这个偏好来应付你——这没办法保持客观公平地选拔人才。
