1、他们都有很清晰的战略规划
战略规划不是简单的定目标，他们的战略规划就像GPS一样，不仅有明确的目的地，而且指出了具体路线，也就是具备导航功能；我还清楚的记得有位经销商的规划是3年内做到家具零售商第一：然后详细罗列了自己的产品规划、团队建设、物流建设、费用指标、完成节点、责任人；
2、 他们都不满足于现状
对现状尤其挑剔，总能总找可以继续改善和完善地方，并且将挑剔变成执行力和团队的提升点，而不是抱怨；
3、 他们对合作工厂都有很强的包容性
他们和工厂建立合作是基于工厂的发展历程和创始人的理念，对于有优秀历史并且有明确未来规划的工厂，他们基本都能容忍工厂现在的低迷或者短期的犯错；
4、 他们对下属的授权都很明确
他们把下属当着合作对象，提拔管理层的时候在基于能力的基础上更多加入了人品的考核，所以他们选拔高层管理的时候异常慎重，基本完全是内部提拔，或者多年合作对象转岗；但一旦确认后就会给予明确的管理职责和权力范围，我见过帮老板签订3万平米卖场的管理者，甚至见过营业执行都用管理层个人身份的老板。
5、 他们都管理层都异常严格，而对员工却十分宽容
他们对员工都异常的宽容，几乎从不干涉员工的的工作，他们把“提高员工收入”当成对管理者的绝对考核指标，但他们对管理层的考核却异常的严格，他们知道“事情是员工完成的，所以必须留住优秀员工，但是把事情做的更好就是管理者的责任了”。
6、 他们更在意团队的可复制能力
他们对团队的复制能力的考核远远大于对单工员工的依赖；单个门店或者单个卖场的销量都是会有上限的，基础员工的流失是必然存在的，打造可持续提升的复制系统比打造单个优秀的员工更为划算。
7、 他们管理数据都烂熟于心
他们也许不能记住公司的所有制度，他们绝对能记住每个环节的数据考核指标；我仍然记得一位年销量近10亿的经销商给我分享把库房费用指标控制在千分之六的经典案列；
8、 他们对过程的关注远远高于对结果的关注
允许并鼓励员工试错是他们的又一共性；重复同样的方法却期望带来不同的结果就是神经病；他们鼓励所有的管理层和员工去尝试新的东西，哪怕失败也没关系，但一定要在过程中进行总结，为下次尝试奠定更好的基础；
9、 他们都愿意听取别人的意见
我接触过一位最典型的客户，他没有自己的办公室，但却有很大的接待室；他每天更多的时间是在接待全国各地的销售经理和物业老总；他善于从每个人的谈话中抓取机会，当然，他更善于向每位到访者宣讲自己的规划，绝大数人都因为他的规划为他贡献太多的思路。
10、他们都明白什么是自己的核心竞争力，并对此持续投资
其中有位客户说：“我主要是物业战盟，通过低成本建店，平价销售的方式获取利润，所以不适合在销售端进行精细化管理，销售端的精细化管理对人员要求太高，对成本浪费很大”；你看，他对自己认知就相当清晰，所以他将所以的重心都放在的物业和成本上，并且持续的优化。
