凡事能看透本质，能努力去抽丝剥茧，探寻现象背后的本质；

你就能成为解决问题的高手，成为人生问题的高手；

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小A在汽车玻璃公司做客服工作，有一天小A跟我抱怨说：有一次售后市场出现玻璃破损，去现场勘查，鉴定结果是客户自己造成。

比如说受到外力撞击等人为因素导致，可客户死活不认账，非得说玻璃本身质量问题。小A把知道的所有专业知识都翻出来跟他解释一遍。

客户吧唧着眼说，你说的很有道理，那为什么玻璃这么脆弱呢？轻轻撞击就碎了，你家玻璃是纸做的吗？请给解释一下呗，然后小A又会巴拉巴拉给解释一通，最后客户却说，反正我不管，给我重新换块新的，否则我会投诉你们。

只要客户提到“投诉”两个字，对做客服的小A来说，就会怒火中烧、无所适从。

不满足客户要求，客户利益受损，投诉你没商量。满足客户需求，小A公司的利益就会受损，当然也会牵扯到自身利益，怎么办？小A陷入两难选择。

如果是你遇到这种情况会如何选择呢？

我猜你可能会说，对于不讲理的客户，我绝不认怂，更不能依着他，有第一次，就会有第二次，所以我要坚定立场，让他投诉去吧。

那我现在告诉你，小A的做法跟你想的一样，不过他现在已经调离了客服岗位，调离的理由是不适合本岗位工作。

你可能又说，不对吧，明明是客户不讲道理，怎么变成小A错了呢？

答案是：小A并没有真正做到以客户为中心。

润米公司创始人刘润说：

当你对自己利益很满意，也想“顺便”对用户好一点的时候，是不会懂什么叫“以客户为中心”的。

那什么叫“以客户为中心”？

只有当你的利益，和客户的利益不一致时，才会明白你到底把谁当做中心。

也就是， 当客户利益和自己利益冲突时，你首先想到的是保护客户利益，这才叫以客户为中心。

反之，你保自己的利益，那叫，客户对不起。

什么是“客户对不起”？

平常挺好的，今天我好像受到损失了，那我就对不起你，及时卑躬屈膝的诚恳道歉，这也不叫以客户为中心，这是“客户对不起”。 

这里小A没有意识到，售后市场与玻璃质量问题界定是不明确的。我们考虑问题的时候，不能单单在问题本身上较劲，而是把这件事放在整个系统中去看。

所以有句话说的好：“如果你的钥匙丢了，那基本可以肯定，它不在锁的旁边。”

业余的人看见孤立的事件，而专业的人看见事件背后的系统，也就是系统中元素和元素之间的互动关系，不是头疼医头，脚疼医脚。

我们下面看小A的这个问题放在系统中如何找出关联性？

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拜恩问贝佐斯，亚马逊的使命和战略是什么。贝佐斯的回答是，“亚马逊的使命是要成为地球上最以客户为中心的公司”。他希望其他人看待亚马逊时，把亚马逊看成“一个把重心放在顾客上，并且反对把重心放在竞争对手上的理念倡导者”。

当客户对你提出了超出你能力范围的要求，可能需要你花费很大的精力和资源才能够满足，也有可能是你根本满足不了的。

最让人觉得难以接受的是：可能你的竞争对手也完全满足不了，已经完全超出了这个行业的惯例，而且你很难改变客户的这个要求。

这并不是客户不讲理（压榨供应商是常态），而是你没能界定问题的优先级，没让客户认到，只要解决掉你界定的问题，就能获得巨大的收益了。

那如何去界定良好的问题呢？

有一个明确的目标（一旦解决你自己马上就能知道），它以少量的信息作为开始，在你获得答案的过程中，经常呈现出必须遵循的规则或指导原则。

什么才是明确必须遵循的规则呢？

我们回到小A的案例来看，汽车玻璃跟车的保修是绑定在一起，比如说车保修是三年，那么玻璃的保修也是三年，在三年内出现任何质量问题，（除非车撞电线杆连带玻璃一起破损另当别论），只要不是非常明显就能够鉴定的问题，你将有口难辩。

可能玻璃破损，客户本身都不知道原因，这个时候，他就认定是玻璃质量问题，这地方界定很模糊，因为你既不能还原问题发生源，也不能找出确定性因素。所以你跟客户所有可能性的解释都显示的苍白无力，就会出现公说公有理、婆说婆有理的情况。

只要客户在追问，你能百分百确定吗？你给我整出一模一样的缺陷来呗，你只能急火攻心。

为什么会这样？如果放在整个系统中看，你就伐毛洗髓、拨云见日。

其一：客户跟4S店系统元素之间对破损所界定的规则模糊；

其二：玻璃公司与售后市场系统元素之间对破损界定的规则是空白的；

其三：售后市场和主机厂系统元素之间对破损界定的规则也是模糊不清；

种种问题的界定模糊不清，才导致小A处理售后问题困难重重，不是小A的问题，而是系统元素与元素之间存在的问题。

再比如，你买了一部手机，这个手机规定只保修一年，一年之后就算是手机本身质量问题，请问，你还能找售后市场免费维修吗？当然不会，这就是明确的问题界定，大家都会自发遵守的规则。

说到这里，你可能会问，既然不是你小A的问题，那为什么还埋怨他呢？

答案就是，小A只在问题本身上使劲，而没看问题在整个系统中所呈现的维度。

现在你又要问，我已经知道你说的系统是怎么回事，那我该如何去解决这个棘手的问题，客户还能够满意呢？

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阿里巴巴强调“客户第一，员工第二，股东第三”，华为强调“要以客户为中心”。

你可能说，当然先保护自己的利益，只有自己的企业能够盈利，才能更好地服务消费者。

这样当然也没有错，但是你和客户并不是零和博弈，你用激烈的辩论赢了客户，不代表客户就满意，反而输了品牌的口碑。

我给你举个例子：

前段时间我在顺丰快递公司寄快递，可能是快递小哥很忙，也没有跟我确认，就默认这份快递是空运，最后快递费用200多块钱，普通快递费用也就50块钱。

我打电话给快递公司，快递小哥给我解释的天花乱坠，说什么这规定，那条款的，就是不愿意给我赔偿。

后面我就打电话给总公司反馈，客服的做法是，首先承认自身问题，然后补偿我的损失，最后还给了一份50元的快递优惠券。

总公司的客服人员为什么会这样做呢？

他们认为这件事让我的快递体验不好，对我是一种伤害，所以仅凭这一点，就把钱退给我了，而且还做了额外补偿。

我们消费者，当然喜欢这样无条件的被信任。但顺丰作为平台方，分点商家就不是顺丰的客户吗？而且顺丰的钱都是从商家那收来的，所以按常理，应该保护商家利益才是啊？

毕竟客户也不可能全部都是好人，万一有骗子呢？比如明明是空运，就说是普通运输呢。

这时顺丰选择了无条件相信客户，只要你说是什么运输就是什么，我就这样认为。

这个时候当然有漏洞，当然有错。可能是误伤，但是我就相信你们消费者说的。

这不是一个技术的改变，不是逻辑的改变，这是意识形态的改变。

消费者中当然有很小一部分坏人，但我相信大部分都不是坏人。

美团创始人王兴说：“唯一需要当回事的事情，就是以客户为中心。你可以打破规则，不必把原来的规则当回事，但必须把客户当回事，要为客户创造价值，因为这一点决定了一家企业的成败。”

现在回过头来，我们在看看开头案例中小A该如何去做？

先跟客户解释玻璃在售后市场破损属于正常情况，我作为公司售后代表过来就是为你解决玻璃售后质量问题。

首先：给你更换一片玻璃，不能耽误你对车的使用；

其次：我们公司都会跟4S店对接，承担这片玻璃的更换费用；

最后：赠送他贴膜（这点很有必要，有些客户为了贴膜费用承担争执不休）

小A处理这起售后说明一个问题，就是并不是你的知识和能力存量决定了你的价值，而是你能不能定义问题，然后想尽办法把它解决掉，这是你的价值。所以只要你有这种思维方式，敢于和擅于从具体的事情入手，去解决一个你定义的问题，OK，这就是解决问题的高手。

写在后面：

很多公司都会强调自己是以用户为中心、以客户为中心。但是，在公司实际的运转过程中，却经常会忽略这一点。员工们会不自觉地更多站在自己的角度考虑问题，而忽略了用户中心这个戒律，尤其是当公司变大之后。于是，不同的公司就想出了不同的方法，来提醒这一点。

比如新媒体“盒饭财经”的一篇文章说， 宜信创始人唐宁在内部会议上，会摆上一把空椅子。这是他向亚马逊创始人杰夫·贝佐斯学习到的一个管理方法。贝佐斯经常在公司最重要的会议上摆放一把空椅子，目的在于提醒参加会议的管理层，消费者作为最重要的人，也参加了这个会议。不同的是，在唐宁的会议上，其他人坐的是白椅子，空椅子是一把黑色椅子，特别扎眼，“否则你还以为，那真的是空着的呢。”

只有当客户利益和自己的利益冲突的时候，你首先想到的是保护客户利益，这才叫以客户为中心。