“项目化清单”就是将学校错综复杂的事务在人性化的基础上有选择性地形成有事、有理念、有过程、有标准、有标志、有反馈、有时间的管理清单。学校管理人员要通过角色转换, 尝试“先理后管”, 在分析现状的基础上, 试定“项目化清单”, 并通过绩效挂靠, 保障“项目化清单”推进, 实现学校管理从被动发展到主动寻求高质量发展的变革。
项目清单的概念来源于工程项目标准化建设，从本质而言是对无生命物的一种高质量、标准化的时间管理模式。学校事务错综复杂，虽然管理的过程是对事务的管理，但最终目标却是落脚在有生命的人的发展上。人有异同不能简而划一，因此学校管理在借鉴项目清单管理经验的同时，在项目与管理之间增加了“化”字，这里的“化”可以诠释为人性化。“项目化清单”就是将学校错综复杂的事务在人性化的基础上有选择性地形成有事、有理念、有过程、有标准、有标志、有反馈、有时间的管理清单。“项目化清单”成为牵头行政实施项目的重要抓手，记录着每一个项目成长落地的经纬脉络，从而体现了学校管理向精细化方向的转变。
“项目化清单”是基于“问题管理”的一种管理方式的变革，它让管理者正视和锁定目前存在的问题，从而推断问题解决之后的预设成果，逐一列出成果标志，研究问题特性和问题的形成规律，设计有效改进措施，把预设成果变成现实，让管理者能清楚地知道自己为什么这么做，做什么，怎么做。
正视和锁定当前管理中的问题和制定学校问题改进的方案的优劣，直接反映了管理者的思维水平、研究能力和管理能力，进而决定问题改进能否成功。只有想明白，才有可能在实践中做明白。
角色转换，尝试“先理后管”
新时代教育，人民群众对于教育的需求从“有数量”到“有质量”。在“有质量”发展的需求之下，学校的管理者角色需要逐步向管理过程中的中上游迈进。角色身份的转变自然要求管理思路的转变。俗话说：“三分管，七分理。”可见，理比管更加重要。学校工作千头万绪，一个时期可能会出现很多问题，哪些问题值得我们改进？这更加需要管理者去理清思路，理顺心气，才能做到事半功倍。在理的过程中，我认为要遵循三个原则：一是当前工作中急需改进的；二是自己能力范围内力所能及的；三是锁定问题后，要把问题清楚地表达出来。
一是要立足学校管理的全局进行整体构建。行政管理人员在制定计划时，可以围绕党风廉政建设、文明校园建设、教学管理、后勤保障、校园安全、教育宣传等学校管理工作的方方面面，多角度、全方位、深层次编制“主体责任网络图”。“主体责任网络图”重点包含“清单内容、清单要点、责任要求、人事协调”四个方面的内容，其作用相当于项目立项初期的“婴儿保育房”，通过图表的呈现方式让“人、质、权、责”之间的关系更加清晰明了，可以说这是学校推进“项目化清单”管理工作的源头。
二是在计划中要体现认识层面的系统思考，给学校分管校长主动权和自主权。围绕“主体责任网络图”，分管校长要综合考虑方方面面的要素、内容和具体情况，结合部门自身实际，深入挖掘分管工作的特色与亮点。一是要思想先行，提前谋划；二是要细化落实，追求高效；三是要变招管理，开拓创新；四是要强化督查，及时反馈。最终在分管校长的带领下，项目成员齐心协力，共同完成一份操作性强、执行效率高、特色鲜明的项目化清单。
三是体现实践层面的结构化建构，把不同的项目变成一个个立体的任务。学校的人、财、物等资源是有限的，而事情是生生不息的。不同的项目之间存在一定的异同点，找出相同点才能真正起到事半功倍的效果。将不同的项目在实践层面上通过模块化分解为一个个立体的任务，各个中层行政在部门的项目清单上都有各自的“自留地”，在发展上都有自主的空间。校长室在其中只发挥引导员、参谋员和服务员的作用，对各部门的制定的项目清单予以把关和指导，给予人、财、物的优化保障，以确保项目清单切合实际、方法措施确实可行。
例如，过去布置工作任务，我们是讲方案、考核评价占用多数管理精力，往往是发现任务完成质量未达预期的时候，已经没有时间再去做调整。而现在的我们学校行政管理者从项目实施管理角度，对任务进行全局整体构建，打破部门之间交叉工作的扯皮，让各部门都在为项目服务，突出的管理中心是过程，管理主线是项目化清单，管理手段主要是协调、监督和考核。可以说90%的精力用在了过程的管理之中，保证每一个项目在发展预期的过程中始终高质量推进，项目的评价从追求全局最优，而不是部门最优，从结果评价转为过程性的“叠加式”评价模式。
分析现状，试定“项目化清单”
思路转变，工作机制也要随之发生变化。“项目化清单”是牵头行政实施项目的重要抓手，这是精准定位、“问题管理”的核心所在。可以说“项目化清单”定位和过程的合理性直接决定了项目实施最终的成败。2017年暑假以来，学校不断摸索，形成了一套自己的方法。
以过程管理为中心，以“项目化清单”为主线，以协调、监督、考核为手段，做好项目化管理，行使好建议权、监督权、考评权。通过优化过程管理，加强了每个运行环节的管理控制，保证各项工作按照规定的程序运作；通过优化考评体系，建立了一个内容全面、职责清晰、指标量化、目标明确的评价考核体系，使学校工作形成持久落实力；通过优化管理体系，不断改进管理程序和步骤，促使其进一步满足学校工作的实际需要，实现学校各项工作从先进到更先进的良性循环发展。
以绩效考核配套制度为中心，以追求全局最优为主线，以约束、激励、考评为手段，做好内部管理，举一反三，持续改进。据不完全统计，自实施“项目化清单”以来，已经梳理制定各类制度30余项，其中综合管理类5项，党建类1项，教育管理类5项，教学管理类10项，绩效考核类5项，资金管理类2项。同时，还在不断地新增和修编。
以改变工作职能为重心，实现工作“三级跳”。党政领导要从日常事务中跳出来，项目负责人管思路管方向，党支部书记管监督管思想；分管领导要从日常工作中跳出来，以统筹和指导日常工作为主，以发现和指出工作问题为主；部门领导要从日常业务中跳出来，要精于业务，再高于业务，更要善于业务的管理。
例如，在我校的学科教学质量总体尚可的情况下，2016年度区级绩效考核排名非常不理想，究其原因是学校在其他方面还存在较大的问题。为此我让各部门的行政在分管校长的带领组织下，思考“阻碍和影响我校教学质量全面提升的主要问题和症结在哪里？”行政们都在思考，到底什么原因制约和影响了学校的全面质量提升？经过思考和讨论，我们发现，影响我校全面质量提升有诸多因素：如教育宣传、教师的教育理念、校园活动的形式、多元化社团、家校互动等等诸多方面。
针对这些问题症结，各个部门根据自己确定的工作项目，自主谋划工作目标、自主选择具体工作内容和推进工作措施。2017年我校制定了各个部门分管工作的《2017年度重点工作项目清单》，《清单》包括：指导思想、名称、类别、工作目标、工作重点、实施措施、反馈节点、达成标志、责任人、以月为时间单位的序时进度清单表等几个栏目。
例如，德育项目清单就分为了德育环境、德育队伍、德育评价、德育活动、常规活动等五个类别，而德育环境类又分为校园环境、班级文化两个子类；德育队伍分为专业培训、学生培养两个子类；德育评价分为班主任评价、学生评价两个子类；德育活动分为班队活动、自信童年、活动安排三个子类。这样细致的德育工作分类相当于对2017年德育工作做了庖丁解牛式的系统部署，对重点任务进行统筹安排，细化分解、责任到人。
项目清单明确了从校长到中层干部、教师员工等在日常工作中的主体责任，涵盖了教育教学、体艺卫、后勤安全等学校工作的方方面面。以时间倒逼、进度倒逼等方式逐个推进，逐个销号，确保每个项目都按时启动、顺利推进、保量优质，显化成效。通过大半年的“项目化清单”实施，学校2017年度区级绩效考核排名从原来的第三方阵跃升到第一方阵最前列，实现了跨越式的前进。
绩效挂靠，保障“项目化清单”推进
在具体工作中，为推进项目化管理工作，我校形成了逐级有任务、层层有责任的“项目化清单”运行管理机制。校长与分管副校长签订《年度绩效管理责任书》，副校长与中层行政签订《项目化清单实施责任书》，中层行政与年级组长、大学科组长签单《项目化清单具体落实责任书》。
为了落实项目清单的主体责任，我校项目清单过程管理情况纳入学校绩效考核方案，并完善了学校管理制度。具体到实施层面，通过周计划、周总结，学校行政例会考评，夯实项目清单实施的过程管理。此外，在开学前，我校组织分管校长向全体教师进行工作思路演讲；在学期末，组织中层行政向全体教师进行工作总结。
“项目化清单”管理的变革，充分调动了行政、教师的积极性和主动性。突出的管理特色是过程实效，尤其对在项目执行过程中的人员管理、质量管理、进度管理方面，进行充分系统化和细化，通过项目过程、制度、规则以及监督、协调、绩效考核完善项目过程中的基础管理，针对重点内容、质量关键点、进度主线，有措施、有计划、有专人、有目标进行管理。虽然行政、教师们普遍感到了压力，但也增添了动力，更焕发了活力，由被动“等活干”到主动“找活干”，由以往“老三样”到谋划“新道道”，“凭感觉、靠经验”的观念逐步改变，“找新路、求突破”的意识正在逐步确立。“项目化清单”的实施，改变了过去行政团队被动参与合作管理的现象，将部门管理转为各部门为项目服务的主动管理模式，从而极大地克服了学校行政团队的惯性思维模式、消解了部门之间做事推诿与扯皮的现象。“项目化清单”将评价模式从结果评价转为过程性的叠加式评价，将管理的重心前置到过程之中，极大地提高了学校各项管理的效能，成为牵头行政实施项目的重要抓手，学校管理从被动发展到主动寻求高质量发展的变革，为推动全校的全面发展走出了一条新路。
