许多年以来，很多年轻人怀揣着对未来的憧憬，踏入了人力资源管理岗位。但是，令人尴尬的现实是，人力资源部 —— 这个本应是公司最具有潜力可挖的管理部门之一，这个本可以成为企业业绩提升的源动力来源的存在，却可能是公司中管理失位最严重的管理职能部门。

       回想业务部门对人资部的刻板印象吧：盲目制定无意义的制度规则、繁琐的管理流程、官僚主义、抑制创造力；绩效评估是例行公事，公然浪费时间的负担；在运营决策会议上只有低微的话语权，却千方百计地削减员工的福利和薪水；总是针对区区小事定下如山的制度和规定。

       20年前，Hay集团就针对此问题进行过深入研究和调研，结果令人唏嘘：仅仅40%的员工肯定公司在保留优秀员工上的努力；仅有41%的调查者认为绩效评估做到公平；仅有58%的人认为培训对其有帮助。而更多的人则认为他们前途茫茫，甚至不知道怎样才能晋升。更有甚者，只有一半的基层员工相信公司真的关注他们的福利……

       这个本应该着力于激活公司最大的资源——人力资源的部门，应该着力于发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境，进而为企业战略提供基本保障的部门。却套在“管理”二字中，只能在诸如发放薪酬工资、福利、辞退员工等行政性事务中发挥些许功用。

       结合多年的咨询经验，我们总结了人力资源管理部门失位的4条最终要的原因：1、从业者缺乏行业经验；2、目标意识缺失；3、过于注重形式；4、不被最高管理者重视。

       本文将解读前两点原因：

       原因一：缺乏行业经验

       “我的专业是管理，业务我不懂！”，这句话是人力资源管理失位的第一原因。

       现实环境中，有商业头脑、懂业务的人力资源工作者，真可谓是凤毛麟角。很多人选择进入人力资源部，是希望以此为稳定、低风险的避风港；也有些人选择做HR是因为“喜欢与人打交道，期望对他人有所帮助”。但这类人员忽视了HR的本质——HR不是做善心的社会改良者，而是要懂得发掘最有潜力、最优秀的员工以及提升公司的价值！

       美国人力资源管理协会的一项研究从另一个角度证明了HR人员对业务的低敏感性。当被问到不同课程对“成功实现HR职业生涯”的价值时，83%的人认为“人际沟通技巧”最有价值；其次是《劳动法》和商业伦理，分别为71%和66%；接下来依次是变革管理(35%)和战略管理(32%)，而财务仅仅只有2%！

       注意，这不是“职业能力模型”，而是“调研结果”。这些数字映射到现实中，呈现的结果就是大多数HR管理者对业务运作提不起任何兴趣甚至完全不了解。

       求是达明汇总了多年来与人力资源部门的合作和交流，提炼了3个问题。我们认为，一个合格的人力资源高级管理人员（例如部门经理），应该在毫无准备的情况下流畅回答以下3个问题：

       1、谁是公司的核心客户？最近正在洽谈的客户是谁？

       2、谁是公司的竞争对手？列举3条或以上最大竞争对手的优势和劣势。

       3、公司的核心竞争力是什么？我们靠哪些优势赢得客户，列举至少3条。

       原因二：目标意识缺失

       人力资源工作者重过程、轻价值，这是HR的一个弊端。虽然他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。很多繁琐复杂的管理手段和过程，在描述能为企业做出的贡献时，难免出现诸如“较难（量化）评价对企业做出的具体贡献”这类模糊的表达。

       常见的工作场景中，我们会使用例如“员工培训时长”这样的KPI指标来评价人力资源对公司的贡献。作为一项标准的过程性考核指标，这项指标没有问题。但它恰恰是人力资源无法被公司重视的原因之一：人力资源的工作对企业做出的贡献无法被正确的衡量！所谓“绩效”，就是业绩和效率，仅能保证效率而无法描述业绩的“成本投入”，是不会被投资者（企业高层）和客户（内部客户）所接受的。 

       该如何判断HR是否有成效？从企业的角度来看，很多看似“很愚蠢”的问题（通过员工调查问卷进行而不是KPI考核），恰恰能反映人力资源工作的实际效果如何，例如：

       1、你理解公司的战略吗？你的本岗工作能为公司战略做哪些贡献？

       2、你是否在公共场合谈论哪工作时充满自信（自豪）？

       3、请评价你的劳动付出相比于获取的报酬（包括现金和非现金）的平衡性，在1-10之间打分（6-8为大致平衡），1为付出远远大于收获。（原创：求是达明 董喆）