[Step1] 选摘
《史记·孙子吴起列传》
吴起者,卫人也,好用兵.尝学于曾子.吴起为西河守,甚有声名.魏置相,相田文.吴起不悦,谓田文曰：“请与子论功,可乎?”田文曰：“可.”
起曰：“将三军,使士卒乐死,敌国不敢谋,子孰与起?”文曰：“不如子.”
起曰：“治百官,亲万民,实府库,子孰与起?”文曰：“不如子.”
起曰：“守西河而秦兵不敢东乡,韩赵宾从,子孰与起?”文曰：“不如子.”
起曰：“此三者,子皆出吾下,而位加吾上,何也?”
文曰：“主少国疑,大臣未附,百姓不信,方是之时,属之于子乎?属之于我乎?”起默然良久,曰：“属之子矣.”文曰：“此乃吾所以居子之上也.”吴起乃自知弗如田文.
[Step2] 思考
一个初创的“混凝土公司”——企业初创之时，股东信心未定，团队士气不足，人心涣散，市场开拓也是从零开始未有起色，再加人员看不到公司的信心，流动性也大。作为经理人的你，你会如何破局？
股东的层面：公司未有起色对经理人及整个团队的观点是 “急也不急，不急也急！”实乃大急也，不急就没有那番话了。
市场层面是：一个小小地级市，产能明显过剩，可谓是四面楚歌。一时半会很难找到突破口。因为切入一个市场是需要时间的。而且面对一个竞争激烈的市场，如果资金实力不足又不能全线，大开大阖的去铺开，即便铺开后续资金跟不上，消化不良，仍有后遗症。此是其一；另外是如果团队未有完成磨合，全线铺开，也难以保证后续的持续服务质量水准，否则也是掉头来补课的。此乃其二。
生产、技术面：看见公司迟迟未有大的产量突破，而且此行业收入的标准是：底薪加公司产量的提成购成的。这一点让员工的心态是大为波动的。
供应商原材料组织层面：公司刚刚完成前期的投产筹建，未有过多的启动运营资金，面对这一局面，无法用现金整合原材料，其成本必然高启。只能采取供应商压货垫资的模式，势必生产成本高，参与市场竞争力就削弱了。
透过吴起与田文论功之典故，面对这样的局面，欲破此局，不是生产技术如何先进，也不是市场开拓如何勇猛快速，更不是资金多就能解决这一切问题。而是：
经理人需要激情、信心、厚重。正是这份厚重，才是重器，才可在震服人心，引领团队奔向目标。也正是经理人有这份稳重、信心，说明其在市场、内部管理、供应商整合等系统组合层面的能力有深刻的理解与认识。
什么盈利模式、文化建设、鼓舞士气，什么竞争格局、行业环境，市场如何突围，这一切都不是给自己信心，而是用这个逻辑去影响我们的团队、我们的部门负责人，让他们看到可能、希望，萌生信心。
[Step3] 行动
利润第一：抓住主要矛盾，公司有利润股东自然有信心，愿意追加投资，即便不愿投资，也可用未来之利润整合供应商。从市场切入，打开局面，迅速达到盈亏平衡点，并迈向当初投资预设的底线利润目标。（5个月时间）
供应商整合：充分尊重行业规律，发挥供应商的积极性。当地混凝土企业的平均净利润率在7－8%左右，而原材料供应商的利润率都在大于10-15%.利用供应商的梯队依次进入,实现资金运作的最大化.
团队激励、固化流程：前期初创之时是底薪制，透过产量的提升，全面实施行业的全员底新加产量提成制．让团队看到未来产量增长后对自己收入的预判．从而提振士气．借由薪水方案的调整，再跟进各部门的岗位职责的落实，绩效的跟进，及各项工作流程的标准化，嵌入相应的制度，全线加码．
不同的企业有不同的问题，不同的阶段有不同的主要矛盾。将阶级斗争为纲的思考境界提升一下，或许会给我们带来破局的灵感与妙思。我想这就是田文面对吴起的强势进攻可以八风不动，泰山崩于前而面不改色的稳重带给我们的启思！
