自组织团队理念被称为敏捷开发的秘密武器。实现团队的自组织管理，有助于团队形成合力，极大地提升团队整体的工作效率。
01 什么是自组织管理？
自组织管理是一种敏捷实践，该实践旨在帮助团队成员加强合作，形成团队的合力，从而提高整体的工作效率。
严格意义上的自组织管理既是一个系统或组织没有受到明确的组织外界指令而自我管理、自我服务、自我成长的过程，同时也是一个系统或组织通过内部的自我协商交流而达到有序化、秩序化的结果。
其深层的内涵在于：自组织管理不是“无政府主义”、“无领导主义”，也不是不要“组织”和约束，而是在于通过有效的规则“设计”，使组织内部每一要素、每个人都按照其规则去运转，从而使使整个组织按照秩序运行并且充满活力。
自组织管理不是放任自流，而是顺乎组织之道或顺乎人心的“无为且无不为”，是以充分激活内部各种组织要素，追求组织有机成长或健康有序发展为终极目标的顺势而为。
02 为什么进行自组织管理？
传统管理中，一般一个团队只有一个人发号施令，其他成员不参与团队事务的管理，只是团队成员执行命令。这样的管理存在诸多弊端，最主要的是不够敏捷，建立自组织团队有以下优势：
1、更高效的团队流程
自组织团队负责实现sprint目标。他们可以自由选择自己的路径，这很可能是一条更有效的路径。这确实需要团队在许多方面具有交叉技能。
2、质量和速度
自组织中相比被动执行任务，主动认领和完成任务的模式大大提高了大家工作的速度和质量，因此自组织团队变得越来越高效。
3、促进自我优化
团队一直在自我优化的道路上，因为他们从失败和成功中学习。虽然自我组织需要学习，但学习本身就是自组织的优势。
4、增加责任感
当团队拥有自我组织的自主权时，团队成员将对他们的工作和冲刺结果负责。这肯定会增加团队成员的归属感。
5、提高动力
主人翁意识与责任感的提升，自然而然会提高大家的动力，增强团队的积极性。
03 OKR打造自组织管理
OKR目标与关键成果法，是由目标O（Objectives）与关键结果KR（Key and Results）两部分共同构成。
自2014年后，对于很多企业来说OKR一直是一个关注度很高的话题。OKR正逐渐被国内企业所认同，尤其是在这几年逐步被小米、京东、百度等大牌企业率先使用，越来越多的中小企业也纷纷开始了OKR探索之路。
那么，OKR如何打造企业内的自组织管理？
1、OKR与自组织适用的情境具有高度相似性
OKR与自组织之间二者都被广泛应用于有创造性的项目，强调团队的合作性、互补性和目标一致性，依靠团队成员的创造性和自主性推动新产品的诞生和新技术的变革。
OKR中的“目标O”是一个群体性的、引导性的愿景和目标，无法准确计算和衡量，可以进行量化的是“关键结果KRs”，这些关键结果服从并服务于“目标O" 。
当最初制定的“关键结果KRs”与目标偏离时，企业中的团队和个人都可以随时根据实际需要调整“关键结果KRs”使其回到与目标一致的轨道上来。这也正是自组织所强调的共享的愿景和目标。
但是它有明确的战略发展方向，可以称之为愿景，它的成员都可以清晰地意识到自身存在的目的和价值。
自组织需要愿景的引领，这是在无序和混沌中的方向和明灯；OKR也需要这样一个愿景,这也是“目标O”的主要体现。
因此,在自组织中使用OKR作为目标管理工具是有高度的合理性的，OKR也可以配合同级评估等绩效考核的方法共同为实现自组织的愿景而服务。
2、OKR 与自组织都是自下而上运作的
OKR的没有量化的目标，只有统一努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致。具体如何实现主要依靠底层员工的创造性思维来探索和完成，使自由和方向达成平衡。
在组织中，自上而下有利于执行，自下而上有利于创造，自组织侧重的，也恰恰是这样一种创造力。
自组织是为了适应高度不确定性、倾覆性创新频发、迭代速度极快的外部环境而存在的、它们自动适应外部环境变化的能为依靠结构化创新、颠覆性创新来建构。
正因为自组织的高度环境适应性,其演变轨迹也是突变的、非线性的、变化多来自于从底层、局部和边缘，进而引发组织整体性、顾覆性的变化。
由此我们可以看出：自组织是自下而上来进行创新的，与OKR自下而上进行方案探索、信息传递、权力分享有高度一致性。
3、OKR与自组织都要求员工进行挑战创新，挖掘自身潜力
OKR鼓励员工走出舒适区，制定出具备挑战性的目标，对自我个人能力进行突破，在OKR的世界中，OKR认为只要能够完成70%，那么就是最佳状态，而100%完成并不被鼓励，这是因为如果轻易地达成100%完成，那么只能说明员工的目标并不具备真正的挑战性。
当然，0~1的评分只代表完成关键结果KR的评分，其结果不与员工的直接利益挂钩，进而保证不会给员工带来巨大的工作压力，进而保证了真实可信。
正因如此，员工更愿意在愿景引导下制定一个接近完美的工作计划，并尽力接近完美。
在自组织中，员工没有明确分工，角色轮换、多重角色是工作中的常态。
相对于固定岗位和指定任务、自组织的员工面临更大的挑战性，要求他们兼备专业知识的广度和深度,还雷掌握管理等专业外技能。
因此，OKR和自组织都给员工提出了更高的要求和挑战，也通过组织设计为员工发挥主动性提供便利，使得他们做出创造性的贡献。
